Показатели эффективности закупочной деятельности на основе системы сбалансированных показателей

Журнал: Логистика сегодня, #1, 2007 г.

Грязнова О. С. — Бизнес-консультант в области управления запасами, закупок и SCM. Имеет 11 летний опыт в консалтинге и 19-и летний опыт в логистике, закупках и SCM.

Ключевые слова: Система сбалансированных показателей, Стратегическая карта, функция закупок 

Вступление 

В чем основная задача отдела закупок? В обеспечении ТМЦ подразделений, которые участвуют в их дальнейшем преобразовании и продвижении.

Какие основные требования предъявляются к отделу закупок? Наличие товара соответствующего качества в требуемом количестве по минимальной цене в конкретные сроки.

Всегда ли качество выполнения этих требований отделом закупок устраивает потребителей ТМЦ в рамках компании? К сожалению, как правило, нет.

А как оценивается работа отдела закупок? Как эти оценки влияют на результаты дальнейшей деятельности?

Вот об этих вопросах и пойдет речь в данной публикации.

Виды работ, связанные с закупками

Прежде чем перейти непосредственно к оценочным показателям деятельности отдела закупок автор предлагает вспомнить виды работ, связанных с закупками (Таблица 1).

Таблица 1. – Виды работ, связанные с закупками

Далеко не все из выше перечисленных видов работ выполняются непосредственно отделом закупок. Здесь все зависит от размера компании, возраста, и соответственно организационной структуры (рисунок 1). Но все эти направления деятельности в разной степени оказывают влияние на общий успех в закупках.

Так очень часто анализ рынка поставщиков отдается в функционал отдела маркетинга. Это связано с несколькими причинами, главными из которых можно назвать:

1. контроль и уменьшение откатов в закупках
2. анализ рынка в целом и влияние на него рынка поставщиков.

Вопрос выбора поставщиков довольно часто является стратегическим, а соответственно решение здесь принимает высшее или среднее звено  компании.

Данные о качестве работы Поставщиков аккумулируются у того подразделения, которое непосредственно выполняет текущие операционные операции с поставщиками, то есть отдел закупок.

Контроль качества поступающей продукции, как правило, возлагается на складской персонал либо на отдельное подразделение «отдел качества». Но работа с поставщиками по спорным партиям осуществляется непосредственно отделом закупок.

            Прогнозирование потребности – функция отдела маркетинга и отдела продаж.

            Нормирование запасов, как функция, включает в себя несколько видов работ:

1. Определение страхового запаса.
2. Определение максимального запаса.
3. Определение среднего запаса.
4. Выбор и разработка системы управления запасами.
5. Определение нормативной оборачиваемости.
6. Разработка бюджета на закупки

Для реализации всех этих функций необходима дифференциация ассортимента, то есть разделение на группы в зависимости от степени важности и стабильности поведения. Как правило, этим занимается непосредственно отдел закупок. А вот вопрос ассортимента (расширение или сокращение) является прерогативой маркетинговой службы, но в сотрудничестве с закупщиками.

Управление запасами — это операционная деятельность по реализации ранее разработанных систем управления запасами, То есть функция, которая нацелена на контроль за состоянием запасов и своевременную, и оперативную реакцию на их состояние. Соответственно эта функция отдела закупок.

А вот с оценкой результатов закупочной деятельности обычно возникает ряд вопросов:

• На кого возложить эту функцию?
• На сколько качество закупок зависит непосредственно от отдела закупок?
• По каким параметрам оценивать?
• Сколько должно быть параметров?
• Как часто собирать и анализировать данные?
• В какой форме данные должны быть представлены?

Рисунок 1. Реализация функции закупок в рамках организационной структуры

Система Сбалансированных показателей

Один из самых интересных и распространенных инструментов, который позволяет достаточно наглядно представлять данные об эффективности работы является Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard). Как известно, система сбалансированных показателей (далее ССП) позволяет, используя декомпозицию показателей, сформировать данные, отражающие не только финансовую сторону деятельности, но и качественную. В этом и заключается основное преимущество ССП.

Методика достаточно молода, и изначально разрабатывалась для оценки деятельности компании в целом, на соответствие результатов стратегическим целям. Но что мешает применять ССП для каждого отдела,  для руководителей подразделений, для каждого сотрудника или для видов деятельности, как в нашем примере – для закупочной деятельности? А мешает этому лишь два фактора – степень развития информационных технологий и осознание значимости информации, получаемой благодаря ССП.

Основная идея ССП заключается в разработке стратегической карты, в которой будут отражаться лишь те показатели, которые позволят компании достичь стратегических целей. Именно поэтому ССП будет работать лишь в том случае, если компания не просто озвучивает свои цели, задачи, миссии и стратегии развития, но и действительно их придерживается и стремиться реализовать. Если это условие выполняется, то на основании финансовых и нефинансовых показателей ССП принимаются управленческие решения. Ведь показатели нам необходимы не для того, что бы компания имела большое количество отчетов, как самоцель, а для того, что бы была возможность оперативно принимать меры по достижению стратегических целей.

Кроме этого на основе ССП достаточно просто построить систему мотивации, поскольку это лучший инструмент, который демонстрирует роль каждого сотрудника в реализации стратегии.

Стратегическая карта представляет собой некую схему, которая описывает стратегию в виде набора целей с помощью причинно следственных связей. Этот набор целей обычно разделяется на 4 направления:

• Финансовое положение компании;
• Внешняя среда, то есть клиенты компании и рынок сбыта;
• Внутренние бизнес процессы;
• Развитее компании и ее персонал.

На рисунке 2 представлена взаимосвязь направлений (или перспектив) сбалансированной системы показателей.

Рисунок 2. – Взаимосвязь перспектив сбалансированной системы показателей

Разрабатывая стратегическую карту необходимо начинать сверху, то есть сначала руководство компании разрабатывает стратегию развития на следующий год, затем определяются финансовые цели компании. Далее исследуются проблемы, связанные с потребителями или внешним окружением компании. Следующий этап разработка мероприятий по улучшению восприятия компании на рынке (продукции или услуг). После этого разрабатываются мероприятия по усовершенствованию внутренних процессов, а это в свою очередь зависит от уровня квалификации персонала компании. То есть показатели по этим четырем направлениям позволяют понять, на сколько деятельность самой компании соответствует сформулированным и описанным ранее стратегическим целям. 

Система Сбалансированных показателей и функция закупок

Возвращаясь к проблемам эффективности осуществления закупочной деятельности, ранее обозначено, что участвует в этом процессе не одно, а несколько подразделений компании: отдел продаж, отдел маркетинга, отдел закупок, отдел качества и непосредственно руководство компании. С одной стороны получается, что непосредственно отдел закупок не в состоянии влиять на сто процентов на эффективность закупочной деятельности. С другой стороны кроме эффективности работы самого отдела закупок, руководителей должно интересовать качество закупочной деятельности в целом.

Следовательно, есть возможность разработать стратегическую карту для функции управления закупками в целом, в которой будут отражаться показатели для нескольких отделов компании.

Для разработки ССП при данных условиях на первом этапе необходимо принять стратегически важную цель, которую необходимо будет достигать на протяжении отчетного периода (года).  Что является основной целью функции закупок? Первое, что приходит в голову – это сокращение затрат. Но, как правило, применение такого показателя в целом по всей компании и в закупках в частности, как стратегического приводит к понижению уровня логистического сервиса. В закупках такой подход приводит к возрастанию дефицита, понижению качества закупаемого сырья или товаров и работа с менее надежными поставщиками при более низких закупочных ценах.

Поэтому необходим такой критерий, который в результате увеличит успех компании в целом. И в таком случае можно выбрать параметр, который с одной стороны позволит контролировать затраты, а с другой увеличивать объем продаж, то есть параметр «Рентабельность продаж». Далее на рисунке 3 представлена стратегическая карата для функции закупок.

Рисунок 3. – Стратегическая карта для функции закупок

Давайте на данной стратегической карте остановимся подробнее и рассмотрим поэтапно ход логических изысканий.

Рентабельность актив, как известно, зависит от двух показателей: объем продаж и размера затрат. В связи с тем, что рентабельность может вырасти в связи с изменением одного из вышеперечисленных факторов, в финансовом блоке указываем их оба. То есть финансовый блок будет состоять из двух модулей – «Увеличение объема продаж» и «Оптимизация структуры затрат».

Увеличение объема продаж мы можем оценивать с помощью показателя «Динамики продаж».

Блок «Оптимизация структуры затрат» может оцениваться по следующим показателям:

• Оборачиваемость активов;
• Затраты по статьям (транспорт, хранение, административные расходы, и т.д.)
• Потери, порчи.

Далее вступает в силу следующий этап – «Клиенты и внешнее окружение». То есть встает вопрос: «В каких показателях работы с клиентами и поставщиками мы должны преуспеть, чтобы достичь желаемых финансовых показателей?». Итак, «Увеличение объема продаж зависит от «Ценностей для клиента». А «Оптимизация структуры затрат на этом этапе зависит от функции «Развитие поставщиков».

Под ценностями для клиентов мы понимаем все те показатели, от которых зависит репутация компании на рынке, как поставщика товаров или услуг:

Ни один отдел полностью не в состоянии повлиять на наилучшие показатели по этому модулю. Так общее время выполнения заказа в равной степени зависит от отдела продаж, отдела закупок и склада. Поэтому в данном случае есть возможность ввести весовые показатели. Например, на 40 процентов за время выполнения заказа отвечает склад, на 30 – отдел продаж, и еще на 30 отдел закупок. В данном случае пропорции могут меняться, но смысл сохраняется.

Оценка развития поставщиков проводится по следующим показателям:

Для чего компаниям необходимо контролировать качество работы своих поставщиков? В чем основные цели этого контроля? Во-первых, когда учитываются все аспекты работы с поставщиками, как положительные, так и отрицательные, у компании есть аргументированные доводы о том, стоит ли вообще работать с конкретным поставщиком или стоит искать ему замену. Во-вторых, ведя структурированную базу поставщиков, есть возможность сформировать так называемый портфель поставщиков, в котором отражается весь массив данных о поставщиках и условиях работы с ними, формируется точный, весьма ограниченный список поставщиков. По отношению к каждому  из поставщиков, представленных в портфеле сформирована политика и стратегия дальнейших взаимоотношений. И, в-третьих, и самое важное, имея всю полноту информации о поставщиках, есть возможность на них влиять в той или иной форме. В данном случае степень влияния на поставщика зависит от уровня конкуренции на этом рынке и важности компании для поставщика.

Ранее было уточнено, что контроль качества поступающей продукции контролирует отдел качества, а вопросы с поставщиками по конфликтным партиям решает отдел закупок. Кроме этого за качество товаров при поставках несет ответственность то должностное лицо, которое принимает решение о выборе и дальнейшей работе с поставщиками. Поэтому модуль контроль качества поступающих материальных ценностей будет относиться к двум — трем отделам.

            Отдел качества также должен участвовать в процессе выбора поставщика и оценивать контрольную партию закупок на соответствие по качеству. Чтобы отдел качества максимально выполнял свои функции стоит оценивать его работу по двум параметрам:

1. «Объем бракованной продукции, возвращенной от клиентов». В этот показатель не должны включаться случаи возникновения брака и порчи по вине транспортной службы и склада. То есть учитывается только тот брак, который пропущен при поступлении товара на склад.
2. «Общий объем бракованной продукции». От отдела качества этот параметр зависит процентов на 20-30, не более. Так как на этапе выбора поставщика от отдела качества зависит только анализ контрольной партии поставок. Отдел качества выносит вердикт о качестве продукции, а решение о выборе поставщика принимает соответствующее руководящее лицо (пусть в нашем примере данное лицо будет принимать Руководитель компании).

Соответственно за оставшиеся 70-80 процентов по показателю «Общий объем бракованной продукции» отвечает непосредственно Руководитель компании.

Отделу закупок в рамках этого модуля присваивается показатель «Сроки решения вопросов по конфликтным партиям».

Перейдем к следующему блоку – «Внутренние процессы».  Возвращаясь к модулю «Ценность для клиента», необходимо проанализировать, от чего зависит возможность достижения выше перечисленных показателей функции закупок из этого модуля. А зависит их достижимость от того, как непосредственно осуществляются закупки, то есть какова система управления запасами, какие методики в данном направлении применяются. То есть следующий модуль будет «Управление запасами».

Ниже перечислены те показатели, которые стоит применять при анализе качества управления запасами:

• Доля страховых запасов в общем объеме;
• Стоимость расчетного необходимого уровня запасов;
• Оборачиваемость запасов;
• Объем дефицита;
• Объем неликвидов.

В свою очередь модуль «Развитие поставщиков» зависит от такого, каков подход в компании к анализу рынка поставщиков. Как он осуществляется, кто за него отвечает и в какой степени? Если говорить о качественных или количественных показателях, то в данном модуле («Анализ рынка поставщиков») их подобрать достаточно сложно.  Но при этом необходимо обладать информацией по следующим направлениям:

• объем/развитие рынка;
• уровень/изменение цен;
• структура поставщиков;
• структура получателей.

Как мы ранее рассматривали, эту функцию реализует отдел маркетинга. 

Переходим к следующему блоку – «Обучение и рост». На этом этапе необходимо определить от чего зависит качество управления запасами, то есть от чего зависит, на сколько отдел закупок обеспечивает потребности отдела продаж и других подразделений компании – от качества прогноза. Это связано с тем, что отдел закупок самостоятельно не занимается прогнозированием спроса, он лишь удовлетворяет потребности других отделов в соответствии с прогнозами, которые к ним спускаются. Поэтому показатель точности прогноза закрепляется за отделом маркетинга и (или) отделом продаж. Соответственно в модуле «Качество прогноза» будет присутствовать один показатель:

• точность прогноза.

И, наконец, выполнение на должном уровне всех вышеперечисленных модулей зависит от тех технологий, которые применяются в компании, от бизнес-процессов. А они в свою очередь зависят от «Квалификации персонала» — последнего модуля. Параметры по которым можно оценивать «Квалификацию персонала»:

• Текучка кадров;
• Стоимость найма нового персонала;
• Затраты на повышение квалификации.

Последним этапом в разработке стратегической карты будет модернизация стратегической карты в соответствии с разнесением и закреплением модулей за каждым отделом.

В заключении хотелось бы добавить, что количество показателей в каждом модуле не должно превышать 5. Обычно применяют 3-5 показателей. Желательно для наглядности формат отчетности представлять в виде таблиц, диаграмм, графиков. Такая подача увеличивает восприятие информации.

Достичь результатов по системе сбалансированных показателей возможно лишь при рассмотрении функции закупок в комплексе, а не изолированно. Так достаточно часто в компаниях возникает ситуации, когда во всех проблемах, связанных с поддержанием конкурентного преимущества выбирается один отдел (как правило – отдел продаж), а у того в свою очередь проблемы якобы возникают из-за другого подразделения компании (отдела закупок). Хотя на самом деле успех компании зависит от комплексного подхода. А задача ССП в данном случае выявить зависимости между подразделениями компании.