Интегрированные логистические технологии поддержки производства в цепях поставок

Журнал: Логистика сегодня, #6, 2008 г. 

Грязнова О. С.  — Бизнес-консультант в области управления запасами, закупок и SCM. Имеет 11 летний опыт в консалтинге и 19-и летний опыт в логистике, закупках и SCM.

Аннотация: Данную статью можно представить как обзор проблемных зон производственного предприятия в рамках Управления Цепями Поставок. Рассматриваются логистические инструменты через призму размера запаса, как индикатора эффективности логистики и SCM. 

Ключевые слова: Возврат инвестиций; логистика на производстве, управление цепями поставок в производственной компании, логистические технологии, интегрирование, уровень запаса, планирование.

            Если говорить о цепях поставках и месте производства в цепях, то этот вопрос для российских компаний до сих пор в общем виде можно представить, как что-то далекое и пока мало реалистичное. Точнее сказать, цепи-то есть, но реально управляют этими цепями небольшое количество российских компаний. Но общая тенденция обнадеживает. Производственные компании начинают активно заниматься логистикой внутри своей компании и инструментами, выходящими за рамки логистики и относящихся SCM. Особо радует, что интересных и существенных результатов российские компании добиваются гораздо быстрее, чем их западные собратья. Связано это с тем, что российские компании используют те инструменты, которые уже внедрены и работают в западных компаниях. Благодаря результатам в логистике мировых лидеров, руководители и/или собственники видят, каких успехов можно достичь благодаря логистике. Ну а компании, которые достигают колоссальных результатов в области Управления Цепями Поставок в принципе на слуху, так как эти компании мирового масштаба.  Среди Российских компаний, которые достигают интересных результатов в области логистики и управления цепями поставок, можно выделить: Магнитогорский Металлургический Комбинат, Трубная Металлургическая Компания, Объединенные Кондитеры, СИБУР, практически вся автомобильная промышленность, Военная Промышленная Компания, КОМУС, Балтика и многие другие компании.

            В любом случае, что бы качественно выстроить цепи поставок необходимо сначала выстроить логистику. Без выстроенной логистической системы внутри компании не будут качества и в цепи поставок. А в производстве обеспечить качественную логистику несколько сложнее, чем в торговой или дистрибьюторской компании. И основная причина тому – крупная структура, которая не позволяет сохранять в компании гибкость. Как известно, чем крупнее предприятие, и чем более иерархичная и бюрократичная структура, тем дольше в компании принимаются решения о различных изменениях, тем дольше проявляется инициатива, тем дольше проходит инициатива через инстанции, принимающие решения, тем меньше шансов этой инициативе вообще реализоваться. Второй немаловажный аспект сложного внедрения логистических технологий – это длительный производственный цикл и бóльший объем работ (по сравнению с торговой компанией), а следовательно и отклик (эффект) от внедрения логистических инструментов наступает позже и на общем фоне затрат на обеспечения жизнедеятельности компании менее заметен.

            Прежде чем приступать к внедрению логистики (или отдельных логистических инструментов) в производственной компании целесообразно предварительно провести диагностику. То есть необходимо проанализировать, на каких участках продвижения материального потока в производственной компании присутствуют самые большие сложности и проблемы. Исходя из простого посыла, что небольшой вклад обеспечивает максимум результата, необходимо начать с самой проблематичной зоны.

            Как ее выявить? Один из несложных инструментов, является описание процессов в первом приближении и позволяет оценить, насколько эффективно компания обеспечивает создание ценности для своих потребителей. (Рисунок 1). Причем этот несложный инструмент можно одинаково эффективно использовать как для описания логистической цепи, так и прохождения материального потока через целевую компанию, так и при анализе эффективности и на более узком участке. Этот метод описан в книге Кристофера «Маркетинговая логистика» (Маркетинговая логистика; Кристофер М., Пэк Х.; ИД Технологии; 2005 г). Его основной посыл заключается в том, что все время, которое затрачивается в процессе создания добавочной стоимости можно разделить на 2 части: это время создающее ценность, и время, добавляющее издержки.

            На рисунке 1 представлен пример производственной компании полного цикла. В рамках данного завода происходит, и добыча сырья, и присутствует собственная сбытовая сеть. Можно сказать, что компания является «хозяином» цепи поставок. На данном рисунке можно увидеть процессы (или виды работ), которые добавляют ценности продукту (то есть повышают его потребительские свойства и характеристики – ось Y) и при этом потребляют издержки; и виды работ, которые только требуют затрат (ось X). В данном примере, самый не эффективный участок является склад Готовой Продукции. Уровень запаса на данном участке достигает 5 месяцев хранений (в среднем 3 месяца). Хранение на складе не добавляет ценности, так как чем дольше хранится продукция, тем больше шансов получить ухудшенный внешний вид и потери Готовой Продукции. А вот издержки хранение на складе потребляет существенные.

            Основная задача при повышении эффективности сократить время, потребляющее издержки. По мнению Кристофера общая ситуация по эффективности процессов следующая: только 10% всех операций добавляют ценности, остальные 90% добавляют только затрат. При этом, по мнению других авторов, из этих 90% работ обязательными являются около 60%, а остальные 30% действительно можно сокращать. К 60% можно отнести такие работы, как бухгалтерский и финансовый учет,  функция управления кадрами, и т.д. При этом внутри каждой функции так же необходимо повышать эффективность, повышая детализацию изучения процессов. Так же, изучая, таким образом, процессы в первом приближении, хорошо видно от каких факторов в первую очередь зависят сроки возврата инвестиций.

            После того, как изучены процессы, необходимо выявить те проблемные зоны, которыми следует заняться в первую очередь. Основные характеристики проблемной зоны: длительные сроки прохождения материального потока, отсутствие добавленной ценности, высокие затраты на функционирование зоны (участка).

Рисунок 1 – Создание ценности для покупателя.

Основными проблемными участками внутри компании (иначе – участки, на которых запасы хранятся максимально долго) можно представить следующим образом:

• Склад сырья и материалов, а так же склад вспомогательных материалов;
• Незавершенное производство;
• Склад готовой продукции;
• Система дистрибьюции.

            Уровень запаса (а соответственно и сроки нахождения запаса на конкретном участке) характеризуют качество логистики внутри компании и работы с контрагентами (а значит качество управления цепями поставки).

             Поэтому следующий этап после первичной диагностики должен быть изучение причин, в связи с чем, запасы, а соответственно и замороженные деньги, накапливаются на том или ином участке. В зависимости о того, где будет выявлена проблема, потребуются различные логистические технологии и решения.

            Основные среди факторов, которые влияют на уровень запасов можно назвать: стабильность сроков обеспечения поставок, длительность сроков поставок, нестабильность спроса, объем спроса, возможность допустить дефицит.

            Итак, если самые длительные сроки содержания запасов относятся к запасам сырья и материалов, общие факторы принимают свои более четкие очертания (Рисунок 2). В данном случае, мы не рассматриваем специфические производства со сложными поставками и сложными закупками сезонных компонентов или работы с поставщиками монополистами, где влияние внешних факторов при прочих равных условиях гораздо выше.

Рисунок 2 – Факторы, влияющие на уровень запаса сырья и материалов

Некоторые из факторов, которые оказывают влияние на объем незавершенного производства схожи с теми, которые были представлены на Рисунке 2. Адаптируем их для производства:

1. Качество планирования производства;
2. Период планирования производства и частота изменения плана;
3. Качество прогнозирования спроса на готовую продукцию и планирования продаж;
4. Управление производственными операциями;
5. Синхронизация производственного процесса, соблюдение единого такта;
6. Определение передаточной партии и использование его на практике;
7. Наличие «узких» мест. Узким местом является участок, у которого пропускная способность ниже, чем у других. На производстве перед таким участком скапливается незавершенное производство. Узкое место может появиться не только непосредственно на производстве, но и смежных участках.

      Факторы, которые влияют на уровень запаса готовой продукции:

1. Качество планирования производства;
2. Период планирования производства и частота изменения плана;
3. Качество прогнозирования спроса на готовую продукцию и планирования продаж
4. Развитие отношений с потребителями

            Ну и наконец, факторы, от которых зависит качество системы распределения и дистрибьюции:

1. Уровень запаса в системе распределения;

2. Уровень издержек;

3. Качество уровня сервиса.

            Для решения проблем по данным факторам и уменьшения запаса, должны использоваться следующие логистические технологии (Таблица 1). Дадим комментарии к некоторым из инструментов, приведенных в таблице 1 во втором столбце:

1. Когда речь идет о пересмотре организационной структуры, стоит делать акцент на те виды организационных структур, которые способствуют уменьшению уровней иерархии: матричные и горизонтальные структуры. Кроме этого, стоит обратить внимание на автоматизированные технологии, увеличивающие скорость прохождения информации по иерархии. Так же необходимо сформулировать требования к наличию информации для конкретных подразделений. Как правило, для логистики камнем преткновения являются: отдел финансов, бухгалтерия, отдел продаж, отдел безопасности (в частности экономической). Для эффективного функционирования логистики на предприятии требуется открытость информации (до определенного предела, разумеется).
2. При разработке стратегии работы с поставщиками, не достаточно «выбить» минимальную цену. Как правило, когда компании следуют стратегии минимальной цене при определенном качестве сырья, выбираются поставщики, которые не в состоянии обеспечить высокий сервис в качестве поставок, в готовности к срочной поставке, дать отсрочку платежей и так далее. Поэтому, прежде чем выбирать ту или иную стратегию в работе с поставщиками, необходимо для начала убедиться в том, что данная стратегия обеспечит минимум издержек при необходимом уровне сервиса. И как не странно, довольно часто, именно стабильность в поставках дает больший эффект в сокращении издержек, чем минимальная цена.
3. Автоматизация систем управления запасами. Необходимость в автоматизации процедур управления запасами проявляется, если есть текучка кадров, если велики неликвиды и часто возникает дефицит, если растет ассортимент, если в целом растет объем запаса. В общем виде, необходимость применения технологий управления запасами тем более явная, чем выше цена ошибки.
4. Для повышения качества планирования производства необходимо рассмотреть эту проблему в комплексе. Оно может страдать по нескольким причинам: наличие рабочего и качественного инструмента у планового отдела (здесь помогут автоматизированные технологии класса MRP); квалификация персонала (инструменты – кадровая политика, система мотивации и оплаты труда, повышение квалификации сотрудников); сопротивление подразделений, смежных с плановым отделом (вопрос периодичности запуска в производство и размера партии; решать его можно благодаря повышению квалификации в области логистики сотрудников смежных подразделений – логистика для начинающих»). В рамках повышения квалификации целесообразно разъяснять и обучать таким инструментам, как: управление запасами, тянущие и толкающие производственные технологии, переналадка «в одно касание», технологии поставок точно в срок,  и т.д.
5. Период планирования производства и частота изменения плана. Очень часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда номинально производство планируется на месяц, но на практике в течение данного отчетного периода может неоднократно изменяться. Иногда это происходит по объективным причинам, но чаще в связи с внутренними проблемами, и, следовательно, решив их (или уменьшив их влияние) можно стабилизировать производственный процесс. Внутренние проблемы предприятия: слабое прогнозирование потребности спроса на готовую продукцию, перебои с наличием сырья, проблемы с производственным оборудованием, и так далее. Если рассматривать логистические аспекты решения данных проблем, то это все те же технологии прогнозирования потребности, но уже не только на сырье, но и на готовую продукцию. Классические инструменты в данном случае: стандартизация периода планирования; исключение и/или минимизация изменений плана; автоматизация инструментов календарного планирования или применение технологии MRP (Material Requirements Planning). Для этого существуют информационные системы различной сложности, которые в любом случае требуют доработки. Так же внимания заслуживает подход CFM — Customer Focused Manufacturing (производство, ориентированное на потребителя);
6. Внедрение прогнозных технологий (автоматизация технологий прогнозирования спроса). В компаниях, в которых активно применяются различные логистические технологии, все чаще и чаще изыскивают возможности повышения общей эффективности за счет повышения точности прогнозирования потребности, как в готовой продукции, так и сырья. Для повышения точности прогнозирования так же существуют различные технологии: от наивного прогноза до нейросетевых моделей. Чаще всего применяются для прогнозов модели, основными элементами которых являются: величина базового спроса в период; коэффициент сезонных колебаний в период времени; коэффициент временной тенденции (прирост или сокращение спроса за определенный период); коэффициент циклических колебаний в период; коэффициент поправок на стимулирование продаж в данный период. Нормальной ошибкой прогнозирования для товаров с жизненным циклом более трех лет, считается ошибка в 10%. Для товаров с жизненным циклом менее этого срока, допускается ошибка до 80%. При этом автору приходилось сотрудничать с компанией, у которой товары живут в ассортименте около половины года (бытовая техника). А точность прогноза достигает 80-90%. Стоит заметить, что данная сетевая компания применяет у себя достаточно несложную технологию прогнозирования потребности. При этом все поставки импортные, а уровень запаса в среднем на 20 дней работы, филиальная сеть представлена боле  1000 представительств в России и странах СНГ.
7. Планирование продаж целесообразно производить на основе прогнозов, а не на основе желаний и видений руководства компании. И рост, который закладывается в плане продаж, должен учитывать возможности логистики и самого производства.
8. Повышение эффективности и производительности труда непосредственно на производстве, возможна смена производственных технологий и/или оборудования. В связи с тем, что за последние 15-20 лет на многих предприятиях была стратегия максимального получения отдачи от действующего оборудования, мы получили почти сто процентный износ оборудования. Поэтому, что бы быть конкурентоспособным на рынке, необходимо обладать технологиями, которые в состоянии соответствовать западным (восточным) аналогам. Кроме этого, необходимо, что бы издержки на единицу продукции были минимальными.
9. Взаимное размещение производственных участков и складов незавершенного производства. Определение передаточной партии и использование ее на практике. Переналадка производства в одно касание. Эти задачи можно отнести к функциям логистики на производстве. Максимально эффективно в Российских компаниях эти задачи решаются в области автомобильной промышленности. Там активно применяются японские инструменты: системы Канбан, Андон, Быстрая Переналадка, Поток единичных изделий, и т.д.
10. Развитие отношений с потребителями необходимо для повышения сервисной составляющей и более высокому уровню удовлетворения потребителей. Кроме автоматизированных технологий класса CRM (Customer Relationship Management).
11. Качество функционирования системы распределения зависит в большей степени от логистической составляющей. Это связано с высокой затратной составляющей на обеспечение данной системы. Здесь кроме стратегического выбора, иметь вообще собственную систему дистрибьюции и распределения или нет. Следующий вопрос – это количество распределительных центров и их зоны влияния. Далее – степень централизации при управлении системой распределения. Здесь необходимо учитывать, что чем более обширная сеть, тем выше будет скорость роста уровня запаса по сравнению со скоростью роста продаж. Это процесс неизбежен. Поэтому, чем обширнее и масштабнее будет система дистрибьюции, тем потребуется более централизованная и стандартизированная система управления.

Таблица 1 — Факторы, влияющие на уровень запаса и логистические технологии, которые влияют на данные факторы