Повышение квалификации сотрудников логистической компании или работников склада

Журнал: Складской комплекс No5, 2008 г.

            Как повысить квалификацию персонала? Какие инструменты при этом использовать? Какого уровня квалификации необходимо добиться? Стоит ли вообще компании вкладывать средства в повышение уровня квалификации персонала? Все эти вопросы актуальны не только для логистической компании, но и для любой другой. 

            Будем решать эти задачи-головоломки исходя из принципа: от общего к частному.

Зачем повышать уровень квалификации персонала?

            Образование, полученное сотрудниками после окончания школы, позволяет  структурировать знания и выстроить лишь канву для будущей карьеры. А вот опыт, накапливаемый сотрудниками за свою трудовую практику, плюс опыт, который можно получить, используя различные форматы обучения, позволят компании использовать трудовые ресурсы более грамотно с максимальной пользой.   

Чтобы в полной мере использовать умения и навыки персонала, ваша организация должна обеспечить возможности для его развития и самосовершенствования, чтобы соответствовать технологическим и организационным изменениям. Существует несколько основных причин, почему повышение квалификации персонала в настоящее время приобрело особенно большое значение. 

Рост требований клиентов к уровню сервиса и рост требований к производительности труда. Ну, здесь и комментировать, наверно, не стоит. Коль логистика до сих пор воспринимается как затратная часть бизнеса, из-за которой страдает сервис, то и сотрудников оценивают как затратную часть. В компаниях же, где логистику рассматривают как сервисную составляющую, которая требует определенных инвестиций, в таких компаниях и персонал чаще воспринимают, как некий капитал, способствующий развитию компании в целом. Современные складские технологии способны повысить производительность труда в разы. Сотрудники, относящиеся к подразделениям компании, оказывающие логистические услуги, как никто другой должны владеть современными инструментами. Но, к сожалению, сотрудники чаще всего не успевают осваивать новые технологии, они отстают от развития технологий в силу своей занятости и достаточно узкой специализации.

Краткосрочные последствия недостатка профессиональных кадров достаточно наглядны – ежедневные недоработки, ошибки в решении текущих задач, и т.д.

А в длительной перспективе эффект от недостаточного уровня квалификации персонала проявиться в гротескной форме, когда ситуация станет критической.

Традиционно, сначала у компании нет времени на обучение персонала, когда у сотрудников не только нет свободной минуты, но и часто приходится практически ночевать на рабочем месте. Но конкуренты — то развиваются, у них внедряются новые технологии. В результате с течением времени наша целевая компания может потерять свои конкурентные преимущества. А дальше, у сотрудников появляется свободное время, но у компании уже нет денег на обучение персонала.

Исследования показывают, что наибольших успехов добиваются те организации, которые систематически занимаются повышением квалификации своих сотрудников и расходуют на обучение достаточно средств. Расширяя внутренние возможности и повышая гибкость кадров, компания предотвращает дефицит квалифицированных сотрудников и меньше подвергается краткосрочным изменениям в экономике. Правда остается проблема оттока квалифицированных сотрудников. Образованный, знающий себе «цену» персонал, более требовательный к работодателю. Уже работодатель должен соответствовать определенным требованиям (эргономика и гуманизация рабочего места, социальные гарантии, график работы, возможности роста, и т.д.).

Кроме выше перечисленного, остается еще один аспект, касающийся логистической специфики. Вообще роль логиста (специализация складская, транспортная или какая-то другая) в рамках компании весьма специфична. Логист должен обладать очень разнообразным набором инструментов:

• он должен быть и управленцем (то есть обладать навыками и образом мыслей менеджера),
• быть в курсе тонкостей своей узкой специализации (законодательство, современные информационные технологии),
• быть в курсе специфики и сложностей работы в смежных областях,
• обладать математическим и статистическим инструментарием,
• иметь представление о таком сложном направлении, как управление системами (на уровне выявления причинно-следственных связей и умении видеть «картину» в целом, а не только тот участок, за который отвечает).

 Какого уровня квалификации необходимо добиться?

При определении необходимого уровня квалификации сотрудников стоит особое внимание уделить стратегии развития самой целевой компании и ее корпоративной культуре.

Если, например, организационная структура компании весьма консервативна и бюрократична, с жесткой специализацией сотрудников, то высокий уровень квалификации не требуется. Даже если уровень квалификации конкретного сотрудника будет выше, чем того требует должность,  то он все равно вряд ли сможет применить на практике имеющиеся знания и навыки. И для сотрудника, впрочем, как и для компании, этот пример можно условно назвать «горе от ума».

Не так давно я столкнулась с таким примером среди менеджеров-логистов в одной очень крупной международной компании. Там, как раз, структура очень бюрократическая, и неотъемлемо пронизана узкой специализацией. Название отдела, само говорит об уровне компетенции отдела – департамент инвентаризации. Их основная и почти единственная задача – это проведение перманентной инвентаризации. Сотрудники отдела обладают не только высоким уровнем познаний в области логистики, но и стратегическим мышлением, и прекрасно осознают сложности в управлении столь сложной структурой, какая присутствует в этой компании. При этом физически повлиять на те или иные решения не в состоянии. Например, от выбора поставщика зависит качество поставок и внутритарные пересортицы.  Сотрудники данного департамента никоим образом не в состоянии повлиять на отдел снабжения, который занимается выбором поставщиков. А мне пришлось обучать сотрудников этого отдела инструментам, касающимся такой обширной темы, как управление запасами. Да, многие из этих сотрудников, прекрасно знают эти инструменты, но использовать их на практике не позволяет организационная структура. С другой стороны, в этой компании не жалеют средства на обучение персонала, предлагая различные программы.

И сам факт расширения кругозора и повышения уровня квалификации дает преимущества в карьерном росте. Но при всем при этом сотрудники отдела внутренне не замотивированы на применение на практике своих знаний. Инструмент, позволяющий донести информацию или различные предложения до выше стоящих руководителей, для этих сотрудников не представляется реальным. В таком случае требуются большие мотивирующие тренинги и упрощение процедур прохождения и согласования «рационализаторских» предложений.

 А вот если организационная структура не столь иерархичная, в случае, если на сотрудниках лежит ответственность за большой охват задач, если сотрудники обладают расширенными полномочиями, то здесь не обойтись без профильного обучения. Такие компании чаще встречаются в малом и среднем бизнесе, хотя и крупный бизнес стремится к возвращению былой гибкости. И в таком случае от сотрудников зависит выполнение большого количества текущих задач, а также масса стратегических вопросов. Соответственно, принимая то или иное решение, логисты должны быть в курсе современных тенденций и технологий, они должны обладать большей гибкостью  в принятии решений. Для того чтобы минимизировать ошибки в своей работе, таким сотрудникам придется постоянно заниматься повышением собственной квалификации.

 Как повысить квалификацию персонала?

Ну а теперь перейдем от слов к делу. Какие инструменты можно применять, чтобы повышать квалификацию персонала. Некоторые из этих инструментов подходят больше для гибких, не иерархических структур, а многие из них подходят и для жестких функциональных (бюрократических) компаний (Таблица 1): 

1. Семинары, специализированные в открытом формате. Задачи таких мероприятий помочь иначе посмотреть на компанию, на то, как она работает, увидеть «за лесом деревья». Кроме философских категорий, такие мероприятия дают практические инструменты. Какие темы в данном случае интересны? Разумеется, все, что касается складской деятельности. Как правило, эти семинары называются: «Логистика складирования», «Эффективный склад», и т.д. Так же стоит уделить внимание темам, касающимся логистики в целом и Управлению Цепочками Поставок (SCM — Supply Chain Management).
2. Кроме семинаров по логистической тематике, стоит обратить внимание на тренинги больше психологические: мотивация персонала, командообразование, межфункциональное взаимодействие. Эти мероприятия более эффективны в корпоративном формате с адаптацией под целевую компанию. Особенно интересен опыт, когда в процессе таких тренингов, приходится «знакомить» сотрудников из подразделений, которые по специфике своей работы должны постоянно находиться в контакте и взаимодействии.  Но и здесь есть свои «но», о которых уже говорилось не однократно. Это касается всех обучающих мероприятий. Если сотрудников предварительно не подготовить и если после мероприятий не дать возможности реализовать полученные знания, то практически все потраченные суммы из бюджета на обучения, пропадут зря. С другой стороны, если работу по обучению персонала построить грамотно, то результат так же не заставит себя ждать. Можно привести в пример копанию, в которой для сотрудников из отдела логистики с периодичностью раз в 8-10 месяцев организуют выездные корпоративные мероприятия. Мероприятия часто заканчиваются неким мозговым штурмом. Сначала проводится семинар на логистические темы, а затем закрепляется психологическим тренингом. Запала сотрудников хватает после таких мероприятий на 6-7 месяцев.
3. Внутренние обучающие мероприятия. Этот инструмент наиболее популярен в консалтинговых компаниях. Но почему бы его не применять в логистических компаниях, торговых и производственных?! Эти мероприятия проводятся самими сотрудниками компании. Тема мероприятия – например, новая используемая технология. Проводит мероприятие сотрудник, который являлся инициатором и внедренцем новой технологии. Используя данный инструмент, можно получить следующий положительный опыт: новый опыт остается в компании, экономится бюджет на обучение, специалисты, осваивая опыт публичных выступлений, получают расширение кругозора. Отрицательные моменты: сотрудники отвлекаются от повышения квалификации в своей специализации осваивая публичные выступления. Но как говорил мой преподаватель по математике: «Если ты смогла объяснить решение своим одноклассникам, то ты сама поняла тему до конца».
4. Предоставление возможности получения высшего образования или длительных курсов повышения квалификации. Есть одна мощная Российская компания, в которой руководители даже на двухдневный семинар не хотят отпускать своих сотрудников. А в других компаниях, наоборот, не только отпускают на обучение, но и оплачивают его (хотя бы частично). Если в рамках компании подавляется желание повышать свой уровень квалификации самостоятельно, то тот персонал, у которого есть тяга к познанию и постоянному самосовершенствованию, постепенно будут покидать компанию или задерживаться в такой компании ненадолго. А останется, только персонал, готовый работать под четким бюрократическим руководством, с узкой специализацией, с жестким выполнением бизнес —  процедур. Все это хорошо, если процедуры идеальные. Но я таких бизнес – процессов еще не встречала. А точнее сказать: вчера они были идеальные, а послезавтра, уже устарели, так как рынок меняется и требует адекватной реакции. С неквалифицированным персоналом, компания начнет очень быстро отставать. Поэтому, лучше предоставлять возможность сотрудникам повышать уровень квалификации или способствовать этому.
5. Система «КАЙДЗЕН». Это может громко сказано, но есть компании, в которых технологии самосовершенствования применяются и дают результат. Напомню, технология «кайдзен» пришла к нам с Востока, заключается в возможности продвижения рационализаторских предложений. Такая технология, при адекватном ее использовании, заставляет сотрудников думать над улучшением своей работы, над повышением уровня квалификации. Думать – здесь ключевое слово. Работает эта технология в том случае, если сотрудники реально видят и ощущают результаты труда. Получают премию или получают публичное признание своих заслуг и инициатив. Причем, признание для многих категорий граждан является большим побуждающим фактором, чем непосредственно премия от внедренного улучшения. Признание может и должно выражаться в нескольких форматах: лучший сотрудник года (с памятным подарком), «доска почета», возможности карьерного роста, и т.д. Памятные подарки могут иметь различные формы. Те, что я встречала в некоторых компаниях: личный автомобиль, золотой значок с бриллиантом с символикой компании, картины заслуженных художников, путевка на дорогостоящий или экзотический курорт, и т.д. «Доска почета» не означает обязательное вывешивание фото, этот термин означает публичное признание заслуг сотрудника руководством. Пример, бригадир склада получает премию от директора компании. Руководитель приглашает его в кабинет, вручает премию, интересуется как его дела, как семья, как работа, какие есть сложности, и т.д. Этот пример компании, где нет системы материальной мотивации, то есть премия выдается за существенные заслуги за длительный интервал времени. И сама компания не очень большая. Общая численность сотрудников около 120 человек. Но это не важно. Есть процедура, непосредственный руководитель подает списки сотрудников, особо отличившихся, а директор компании старается поддерживать взаимоотношения с сотрудниками. Этот бригадир после встречи с директором просто воодушевлен, ему этот знак внимания как минимум приятен, и он ищет дальнейшие возможности для повышения производительности и качества труда.
6. Непрофильные задания. Инструмент, который с одной стороны заставляет самостоятельно думать сотрудников, с другой стороны способствует выявлению активных, амбициозных, готовых к саморазвитию сотрудников. Особенно важен инструмент для крупного бизнеса. Как использовать этот нехитрый инструмент? Даете непрофильное, необязательное к выполнению задание для определенной категории сотрудников. Например, кладовщику на складе выдается задание провести АВС-анализ по продуктам по степени популярности и объему отгрузки. Напомню, задание не обязательное для выполнения. Если кладовщик заинтересован в карьерном росте, он займется выполнением этого задания. И тут начинается процесс самообразования. Необходимо найти материалы по АВС – анализу, нужно поискать информацию, о том, что это за анализ, как товары поделить на группы, за какой отрезок времени взять информацию, какие выводы сделать, и так далее. Кладовщик передает выполненное задание непосредственному руководителю или его заместителю. После чего проверяется качество выполнения задания. Сам факт работы над заданием уже учитывается – сотрудник проявляет инициативу. Если задание выполнено грамотно – сотрудник перспективен. Если в процессе выполнения задания, руководство для себя обнаружило новые возможности – сотрудник получает шансы расширения своих возможностей и повышения собственного статуса. Эта технология покрывает три основных задачи: самообразование, выращивание собственных специалистов и лидеров, получение новых возможностей в применении стандартных инструментов. Периодичность применения – на выбор компании, но надо понимать, чем чаще используется, тем больше времени эта технология будет отнимать у руководства. Поэтому, на мой взгляд, стоит использовать эту технологию не чаще чем один раз в квартал.

 В любом случае, при выборе технологий повышения квалификации формировать набор инструментов необходимо только в комплексе, именно так они дадут максимальный результат.

 Таблица 1 – Инструменты повышения квалификации в зависимости от организационной структуры компании