Стратегии развития в логистике

ЛОГИНФО №7-8/2008

Грязнова О. С.  — Бизнес-консультант в области управления запасами, закупок и SCM. Имеет 11 летний опыт в консалтинге и 19-и летний опыт в логистике, закупках и SCM.

Если рассматривать тенденции развития бизнеса в России, то одна из самых распространенных – стратегия «капитализация бизнеса», которую в целом можно назвать позитивной. Каковы причины, по которым принимается решение использовать именно этот инструмент для дальнейшего развития компании, и результаты его применения?

Объем привлекаемых инвестиций непосредственно зависит от стоимости компании. Инвестиции, в свою очередь, обеспечивают внедрение новых технологий, повышение качества готовой продукции и/или услуг и еще массу позитивных факторов. Если рассматривать эту тенденцию с точки зрения макроэкономики, то результатом развития бизнеса является увеличение внутреннего валового продукта.

Но с другой стороны, инструменты, которые используются при повышении капитализации бизнеса, являются краткосрочными. Хотя изначально они носят характер стратегический. На практике перед топ-менеджментом ставится задача повысить капитализацию бизнеса за довольно короткие сроки. Связано это с тем, что, к сожалению, собственники компаний до сих пор не могут позволить себе планировать развитие своего бизнеса на длительную перспективу. Причин несколько, и многие из них больше относятся к политике, к уровню коррупционности и преступности. Их мы рассматривать не будем.

Причины принятия краткосрочных решений

А вот на причинах принятия краткосрочных решений в менеджменте стоит остановиться подробнее.

1. Быстро меняющаяся внешняя среда. Рынок развивается стремительно, рост компаний во многих сферах деятельности колоссальный. В связи с этим возникают дополнительные сложности в применении долгосрочных инструментов. В текущей работе возникают сиюминутные проблемы, которые также требуют решения. И за этой рутиной сложно заглянуть в будущее хотя бы на десять лет вперед. Конечно, в России есть предприятия, которые занимаются стратегическим развитием. Но это либо представители крупного российского бизнеса, либо западные компании, работающие по корпоративным стандартам. Также я часто встречаю организации, которые выстраивают стратегию на пятилетнюю перспективу.
2. Специфика принятия решений. Как правило, даже при наличии стратегии собственники хотят добиться быстрого результата. Поэтому топ-менеджмент принимает решения таким образом, чтобы показатели функционирования компании были заметны уже через небольшой интервал времени. Таким образом, сам менеджмент замотивирован на достижение краткосрочных результатов.
3. Отсутствие преемственности политики и стратегического видения в компании. В России, как впрочем и в западных странах, является нормой часто менять работу. И если операционный сотрудник при переходе на другую службу на некоторый интервал времени создает вакуум на своем рабочем месте, то что же говорить о проблемах в компании, когда меняется топ-менеджмент. При вступлении в новую должность руководитель подразделения или компании в целом перестраивает систему управления, а организацию лихорадит. То же происходит и при смене собственника, только в большем масштабе. Кроме этого, не планируя долго задерживаться на одном месте, сотрудники стремятся достигнуть краткосрочного результата. Их не интересует, что с компанией будет после их ухода. На среднем уровне управления менеджмент волнует выполнение плана за месяц, на более высоком – выполнение плана за год.
4. Капитализация бизнеса как самоцель. Предприятие развивается до определенного момента, а затем собственник его продает. Чтобы совершить подобную сделку с максимальной выгодой, необходимо выбрать наиболее удачный момент в жизненном цикле компании/бренда (рис.). То есть изначально владелец не ставит перед собой цели создания такой компании, которая будет эффективна и через двадцать, и через тридцать лет.

Рис. 1. Жизненный цикл компании

В среднем по статистическим данным в США и Европе компании живут 40–50 лет. На российском более нестабильном рынке о статистике говорить еще рано. Однако, очевидно, что, даже если исключить фирмы-однодневки, то картина вырисовывается не такая оптимистичная. Хотя и 40–50 лет для компании – это не много. Организации, которым больше 100 лет, вообще можно пересчитать по пальцам. А ведь именно они являются мировыми лидерами в своей отрасли, именно они думают с перспективой 10–25 лет вперед.

Ну а теперь предлагаю перейти к наглядным примерам. Давайте вспомним, каким образом оценивается стоимость компании и благодаря каким факторам реализуется стратегия «Капитализация бизнеса». Методик много (наиболее известные из них – EVA, MVA, SVA, CVA и CFROI), мы не будем подробно их рассматривать.

В общем виде стоимость компании можно записать как:

Стоимость компании = инвестированный капитал + дисконтированная EVA от существующих проектов + дисконтированная EVA от будущих инвестиций.

Economic Value Added (EVA) – модель расчета экономической добавленной стоимости является самой известной и распространенной и вычисляется на основании следующей формулы:

EVA = NOPAT – WACC x CE,

где NOPAT (Net Operation Profi t After Taxes) – чистая операционная прибыль после уплаты налогов; 

WACC (Weighted Average Cost of Capital) – средневзвешенная стоимость капитала;

CE (Capital Employed) – сумма инвестированного капитала. Рассмотрим подробнее факторы, влияющие на расчет.

NOPAT (чистая операционная прибыль после уплаты налогов) может быть рассчитана следующим образом:

NOPAT = чистая прибыль до налогообложения + проценты к уплате + проценты по лизинговым платежам + амортизация гудвилла (амортизация нематериальных активов) – сумма уплаченных налогов.

В дальнейшем может понадобиться детализация расчетных показателей. WACC учитывает доли и рыночную стоимость капитала как собственного, так и заемного, связанные с использованием капитала риски, а также риски, присущие данному предприятию. Может быть рассчитана:

WACC = стоимость собственного капитала х доля собственного капитала + стоимость заемного капитала х доля заемного капитала.

Cost of Capital (стоимость капитала) можно рассчитать по формуле модели оценки риска CAPM (capital assets pricing model):

СС = Rf + ß(Rm – Rf),

где Rf – безрисковая ставка доходности;

Rm– рыночный уровень доходности;

ß – коэффициент, отражающий корреляцию актива и рынка (цены и индексы).

Из приведенной зависимости следует, что увеличение EVA за рассматриваемый период может привести к снижению стоимости компании по нескольким причинам.

Казалось бы, сама методика учитывает все самые важные характеристики, в том числе и актуальную для нас логистическую составляющую. Но….

Рост показателя Economic Value Added (EVA) в каком-либо периоде может быть вызван факторами, имеющими негативные последствия в долгосрочной перспективе. А так как инвестиции в логистику, как правило, дорогостоящие, то они как раз и попадают в данную долгосрочную перспективу.

Влияние краткосрочных решений на стоимость компании

Основной и самый больной вопрос при принятии краткосрочных решений с целью повышения стоимости компании – сокращение издержек. Какие издержки сокращают в первую очередь? Как правило, заработную плату. Последствие – отток высококвалифицированных специалистов, перераспределение обязанностей на меньшее количество сотрудников, усталость и общая неудовлетворенность коллектива, отсутствие внутренней мотивации на эффективную работу, большее количество ошибок, как следствие – увеличение издержек в других областях. Если оформить эту логическую цепочку лаконично, то ее можно представить следующим образом: «В долгосрочной перспективе такой подход может привести к оттоку «талантов», что ослабит конкурентные позиции и приведет к снижению будущей EVA».

Другой момент при оценке стоимости компании – это инвестиции. Если речь идет об инвестициях в складские и транспортные мощности, то они ложатся на капитальные затраты, что тоже не увеличивает стоимость компании.

Если речь идет об инвестициях в информационное обеспечение, то в краткосрочных периодах картина выглядит таким образом: программный продукт изначально приобретается не с целью повысить эффективность логистики, а с целью повысить будущую стоимость компании.

Практика принятия управленческих решений пронизана инерцией бухгалтерского видения операций компании. Главная сложность заключается уже в самой трактовке издержек и прибыли. Из бухгалтерской трактовки следует, что положительный результат деятельности компании достигается тогда, когда доходы покрывают фактические расходы. Но в условиях нарастания скоростей в бизнесе к такому огрублению видения результата нужно относиться чрезвычайно осторожно. В данном случае игнорируются проблемы инвестиционного риска. Ни один из показателей бухгалтерской прибыли не отражает инвестиционных потребностей компании и далек от величины свободных для изъятия собственником денежных средств. Однако без анализа инвестиций и их планирования нельзя выполнить задачу стратегического управления в целом и в частности развития эффективной логистики в компании. Здесь подход еще проще – обосновать инвестиции в логистическую инфраструктуру еще сложнее.

Обоснование инвестиций в логистические направления Чтобы не заканчивать на грустной ноте, давайте рассмотрим инструменты, которые позволят исправить данные перекосы. Особенно если от нас зависит само обоснование инвестиций в то или иное направление в логистике. Главный посыл данных инструментов – продемонстрировать, что инвестиции обеспечат изменение издержек в перспективе и повысят эффективность в различных функциональных областях (от оборачиваемости запасов до амортизации гудвилла).

Основные инструменты.

1. Использование на практике элементов управления системами в таком отдельном блоке, как причинно-следственная связь. Пример: необходимы инвестиции в развитие складского хозяйства. При обосновании потребной суммы особое внимание стоит уделить существующим затратам на погрузочно-разгрузочные работы, существующим потерям и трудоемкости работ, а еще большее внимание уделить уровню сервиса.
2. Применение Функциональностоимостного анализа хотя бы в локальных целях (activity – based costing). Так как данный подход позволяет учитывать издержки по процессам, то появляется возможность выявлять виды работ, создающие и не создающие добавленную стоимость (в трактовке – ценности). Часто достаточно просто проанализировать процессы, чтобы понять их неэффективность. Если этого для обоснования недостаточно, тогда придется продемонстрировать, во что они обходятся компании.
3. Система Сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) позволяет, используя декомпозицию показателей, сформировать данные, отражающие не только финансовую сторону деятельности, но и качественную. Так благодаря причинно-следственной связи выявляют ту основу, от которой зависит достижение стратегических целей. А ведь именно достижение стратегических целей компании лежит в основе данного инструмента.
4. Использование элементов «Best practice» (лучшая практика). Карла О’Делл, Джек Грейсон Младший и Ними Эссэйдес предложили определение лучшей практики (best practice): «Лучшие практики – это те, которые запомнились выдающимися результатами и которые могут быть адаптированы к нашей ситуации».

Этот инструмент в настоящее время становится все популярней. Видя успешную компанию (лучшую в своей области) многие стараются дотянуться до ее уровня, как реализуя тактические цели с помощью конкретных инструментов, так и развивая стратегическое мышление в целом. Это особенно актуально для логистики и маркетинга, так как данные направления в России достаточно молоды.

Успехи, особенно российских компаний, на данных поприщах весьма значимы при обосновании инвестиций для топ-менеджеров, принимающих решения. Особое внимание в данном случае стоит уделить восточным компаниям. Именно они являются лидерами в повышении стоимости компании за счет ориентации на долгосрочную перспективу.