Управление запасами. Дефицит оборотных средств. Как с ним бороться. В закупках?

Журнал: Складской комплекс, №3, 2009

Ни для кого не секрет, что структура спроса за прошедшие полгода претерпела существенные изменения. Запасы по многим позициям уже неликвидным все еще пролеживают на складе. Но все это уже есть. Что же делать, чтобы не допустить увеличения диспропорции между неликвидами и уже образующимся дефицитом?

Все понимают, что мобилизация финансовых средств, сосредоточенных в запасах высвободит значительную часть оборотного капитала.
Многие понимают, что мобилизация средств должна происходить, учитывая риски и уровень сервиса, не затрагивая страховые запасы и минимально необходимый ассортимент. Дифференциация ассортимента позволяет определить, по каким группам нужно создавать страховой запас, по каким можно работать «под заказ», какой ассортимент можно считать «минимально необходимым».

Но ведь применение АВС и XYZ анализов могут дать нам и другие дополнительные возможности.

Например, проведение данных анализов по параметрам объем отгрузки, цена закупочная, стабильность спроса (за первое полугодие информации уже может быть достаточно для получения более или менее адекватных данных), можно получить некую матрицу (Таблица 1).

В этой матрице есть возможность выработать правила работы с поставщиками. Например, для какой группы товаров будет наиболее актуальны увеличение отсрочки платежей (глубина кредита). А для другой группы товаров (например товары из группа А по цене, из группы А по объему отгрузок, и группы Y и Z) самыми актуальными требованиями будут, кроме отсрочки платежей, сроки и стабильность сроков исполнения заказов. А для товаров, относящихся к группе С по объему отгрузки, группе А по цене и группа Y и Z по стабильности спроса, самым важным требованием сохраняется готовность к срочной поставке.

  Учитывая новые требования к поставщикам, необходимо пересматривать политику работы с ними, систему показателей и систему выбора самих поставщиков.

Кроме того, существует немалый резерв денежных средств, иммобилизованный в самих процедурах управления и обслуживания товарного запаса – в процессах закупки, хранения, отгрузки.

Понятно, что можно уменьшить косвенные затраты связанные с формированием материальных запасов просто уменьшив оные. Но можно и попытаться получить дополнительный кредит от поставщика в виде увеличения отсрочки платежей, сформировав взаимовыгодный график поставок. Можно проанализировать работу отдела закупок и добиться снижения доли низкодоходных операций,

Например, пересмотреть процедуры согласования заказа на закупку со смежными подразделениями. Нам приходилось сталкиваться с такими компаниями, в которых с момента возникновения потребности в товаре до окончательной передачи заказа поставщику проходило до 3-х месяцев при закупках вспомогательных материалов. И до 2-х недель при формировании заказа в торговой сети для поддержания товарного остатка.

При анализе прямых и косвенных затрат на содержание товарного запаса сегодня может сформироваться такой парадоксальный на первый взгляд вывод, что выгоднее было бы избавиться от излишнего запаса по ценам ниже закупочных (ниже себестоимости), чем продолжать его хранить и пытаться реализовывать по старой цене. Все верно – избавляйтесь.

При работе с отделами продаж и маркетинга основное внимание необходимо уделить пересмотру ассортиментной политики и согласования уровня бездефицитности (возможен так же пересмотр уровня логистического сервиса в скорости исполнения заказа).