А как у Вас выстроена система взаимодействия между подразделениями компании?

Логистика и Управление цепями поставок в фармацевтическом бизнесе.

Продолжая рассматривать всесторонне вопросы управления логистикой, и продолжая тему предыдущего номера, стоит затронуть еще один довольно болезненный вопрос.

Это вопрос звучит следующим образом – как выстроена система взаимодействия между подразделениями компании?

Ну и варианты ответов:

a)      Ужасно, все только и делают, что выясняют отношения и винят друг друга во всех провалах и неудачах.

b)      Мы работаем над тем, чтобы конфликтов было меньше.

c)       У нас жесткие регламенты, которые не позволяют нам вообще выяснять отношения. Точнее на это тоже есть регламент.

d)      У нас есть системная программа по предупреждению споров между подразделениями. У нас все сотрудники заинтересованы в том, чтобы проблемная ситуация не повторялась.

Прежде чем вы дадите себе ответ на данный вопрос, стоит раскрыть тему и определиться, почему же так важно, чтобы координация работ в смежных подразделениях была бесконфликтной. Хотя бесконфликтная работа – это слишком оптимистично. Будем мыслить трезво – малоконфликтной.

В логистике и не только существует такой тезис – 90% всех работ, которые совершаются в компании, не являются эффективными. Эффективными, в том разрезе, что затраты на выполнение данных операций есть, а вот товар или услуги они не улучшают.

А теперь прикиньте, сколько времени у Вас в компании уходит на «выяснение отношений» со смежными подразделениями, сколько времени и/или прибыли тратится на ликвидацию последствий от слабого взаимодействия между подразделениями.

Пример, который был описан в предыдущем номере – это один из случаев слабой координации между подразделениями. Напомню, в предыдущем номере приводился пример одной дистрибьюторской компании, где маркетологи расширяют ассортимент, в то время как от логистики требуют сокращения затрат. Результат – происходит конфликт интересов. А компания теряет деньги. При расширении ассортимента неизбежно будет происходить увеличение затрат. В предыдущей статье как раз демонстрировался путь уменьшения или ликвидации конфликта.

Другой пример. Логистика виновата в скачке дефицита, а план продаж делают коммерсанты. Логистика лишь обеспечивает данный план. Но, если план продаж некорректный, то и результат будет соответствующий – уровень запаса будет также некорректным.

Я ни в коем случае не утверждаю, что логистика никогда не бывает виновата. Но именно логистика чаще всего является конечной инстанцией, которую обвиняют во всех «грехах».

И в данный момент не важно, кто прав, кто виноват. Важно другое – пока конфликты или недопонимание существует в огромных масштабах, компании теряют прибыль.

Ну а теперь дайте ответ на вышеприведенный пример. Если вы себе дали ответ «d», дальше можете не читать. Если же нет, то следующий цикл публикаций для Вас.

Так что же необходимо сделать, чтобы ответом на вышеприведенный вопрос было: «У нас есть системная программа по предупреждению споров между подразделениями. У нас все сотрудники заинтересованы в том, чтобы проблемная ситуация не повторялась»?

Ответ – разработка комплекса мероприятий по предупреждению несогласованности действий. Все просто, или так, кажется. Давайте разберемся.

К данному комплексу мероприятий относится:

• Стратегия компании должна распространяться на все подразделения. То есть стратегия развития компании должна быть спущена до всех сотрудников, так как именно сотрудники ежедневной своей работой способствуют достижению или не достижению стратегии. Доведение стратегии как руководство к действию может происходить либо через активное подключение сотрудников к работе, либо через регламенты.
• Круглые столы по предотвращению несогласованности действий и работ. Этот инструмент представляет собой рабочее совещание, результатом которого является разработанный механизм взаимодействия по выявленным проблемам.
• Мотивация сотрудников (в первую очередь нематериальная мотивация). В данном случае имеется в виду эмоциональное и моральное удовлетворение от того, что поставленная задача решена. Такой подход свойствен итальянским компаниям. Если речь идет о материальной мотивации, то это тоже инструмент. В таком случае, руководство компании разрабатывает манипуляционный инструмент достижения стратегии компании. И сотрудникам компании становится материально выгодно предупреждать несогласованность действий.
• Достаточная регламентация процессов. Речь не идет о тотальной бюрократизации и подходе, в котором без докладной записки ни один сотрудник не в состоянии предпринять какие-либо шаги. Речь идет о регламенте, который является подспорьем в решении вопросов со смежными подразделениями. Здесь главное не перегнуть палку в написании регламентов.
• Возможно, потребуется привлечение внешних специалистов, которые научат сотрудников слышать потребности и проблемы смежных подразделений, позволят нивелировать сопротивления в коллективе. Этот инструмент необходим в тех случаях, когда уже все печально, когда межфункциональные конфликты уже переросли в межличностные. Надеюсь, у Вас до этого не дошло.

В следующих статьях рассмотрим более подробно данные инструменты. Они требуют именно комплексного подхода, так их и будем их изучать.
Начнем со стратегии компании…