Актуальность и перспективы функции планирования и управления запасами.План мероприятий по оптимизации вложений в товарный запас и повышения клиентского сервиса

Журнал: ФармОбоз.

В чем основная задача любой компании? Приносить прибыль! В чем заключается одна из ключевых проблем компании? Свободные денежные средства, оперативные ресурсы! Всегда ли мы знаем, на сколько эффективно мы распоряжаемся деньгами компании? Знаем ли мы, какие в нашей компании есть резервы? Далеко не всегда! Сколько клиентов уходит от нас без покупки? Мы вообще имеем об этом информацию?
 В рамках этой статьи рассмотрим, что необходимо предпринять, чтобы не только ответить на вышеперечисленные вопросы, но и знать, что дальше делать с этой информацией.

В настоящий момент уровень конкуренции на фармацевтическом рынке очень и очень высок.

А развитый рынок всегда приносит один и тот же результат. Чтобы не только удержать позиции, но и улучшить их, надо быть на шаг, а то и на два впереди конкурентов. На рынке лекарств (как в прочем и на многих других рынках) конкурировать с помощью ценовой политики очень тяжело, а иногда и не возможно. 

Поэтому вывод напрашивается один. Настало время пересмотреть свой подход к структуре затрат. Дальнейшее развитие получат только те компании, которые научились считать свои деньги и грамотно ими распоряжаться.  Как известно, одна из самых существенных статей затрат для любого торгового предприятия является стоимость товарных запасов. Именно поэтому средства, замороженные в товарных запасах, должны быть под пристальным вниманием со стороны ответственных лиц.

    Пример. Возьмем продукт «Кетанов» и рассмотрим его карточку движения за 2 месяца. Товар недорогой и весьма стабильно продается.

Таблица 1 – Движение товара «Кетанов»

Давайте посмотрим изменение остатка товара «Кетанов» за этот период с помощью диаграммы.

Рисунок 1. –  Динамика запаса за май, июнь.

Средний спрос составляет 26 единиц. Самые часто встречающиеся продажи составляют от 16 до 25 единиц. Но при этом поставки осуществляются непредсказуемо. Коэффициент оборачиваемости за два месяца очень отличается.

 Таблица 3 – Расчет коэффициента оборачиваемости за май и июнь по товару «Кетанов».

Из таблицы 3 видно, что коэффициент оборачиваемости за май на 86% выше коэффициента оборачиваемости за июнь. Это значит, что гораздо эффективнее оборотные средства использовались в мае. А в июне средний запас почти в два раза больше. Значит, в июне было два раза больше заморожено денежных средств.

Еще надо заметить, что на столь популярный, а, следовательно, необходимый товар в ассортименте, один раз за два месяца был допущен дефицит (9 мая). Конечно, однодневный дефицит не является критичным, но для товара со столь стабильным потреблением такую ситуацию можно назвать по крайне мере странно.

Но кроме основной статьи затрат на закупку и поддержание запаса, еще необходимо учитывать ряд затрат (врезка 1). При столь широком ассортименте, как у аптечных компаний эти затраты в совокупности являются весьма значительными. 

Виды затрат, представленные во врезке 1, в аптеке отражаются по-разному. Так, к расходам на выдачу заказа относят все издержки, связанные с работой с поставщиками, то есть:

Издержки на поиск поставщика;
Стоимость размещения заказа;
Стоимость мониторинга поставки;
Стоимость мониторинга транспортировки;
Понятно, что такая статья, как транспортировка далеко не ко всем препаратам будет относиться. Но контролировать, чтобы поставка была осуществлена вовремя, в любом случае приходится. То время, которое тратится на работу с дистрибьюторами, поставщиками и агентами включается в эту статью затрат. Если в компании выделен отдельный отдел по работе с закупками, определение этих затрат упрощается, он составляет бюджет отдела закупок. Если определением потребности и работой с поставщиками занимается непосредственно персонал аптеки, то необходимо определить то время, которое он тратит на выше перечисленные операции.

Затраты на транспортировку лекарственных средств от поставщика до аптеки не будет учитываться, если транспортировку на себя берет поставщик. Что, как правило, и происходит.  Такая ситуация всегда облегчает задачу по работе с запасами, так как снимает ряд операций и работ над запасами. Но если все-таки этот вид издержек присутствует, то его обязательно необходимо учитывать.

Затраты на содержание (или хранение). К ним относят затраты, непосредственно связанные с физическим хранением на складе, и замороженные средства. Как они определяются, мы с Вами рассмотрим в дальнейших публикациях. На данном этапе нам важно понять, зачем нам нужно их учитывать. Если говорить о замороженных денежных средствах, то в выше приведенном примере мы сравнивали оборачиваемость за два месяца и убедились в том, что гораздо эффективнее мы отработали в мае, и скорость оборота наших денежных средств была выше на 86% по сравнению с июнем. Что касается физического хранения, то эта статья означает, сколько нам стоит хранить товар на складе (в аптеке). Даже если речь идет о среднестатистической аптеке, то в ней обязательно присутствует склад в виде оборудования для хранения: стеллажей, холодильников, шкафчиков и прочее, а так же информационное обеспечение складских процессов. Так же присутствуют операции с товарами: разгрузка, приемка, размещение на хранение. В таком случае необходимо определить какой процент от всех работ занимают работы, связанные с товарным запасом. А далее перевести использованные ресурсы в денежную форму.

Дефицит. Затраты в связи с дефицитом делят на две составляющие. Во-первых, затраты, которые можно достаточно точно и достоверно определить, то есть затраты от упущенных продаж. Если у нас ведется статистика потребности наших клиентов, то соответственно у нас есть возможность определить, сколько мы теряем, если клиент ушел без покупки. Если такая статистика не ведется, то аптека вообще не в курсе своих упущенных возможностей. А это весьма печально, так как это означает, что персонал аптеки никак не заинтересован в увеличении продаж.

Итак, зачем нам считать и учитывать затраты, которые возникают при работе с запасами. Только зная затраты мы можем ими управлять!

Давайте сформулируем основные задачи при осуществлении коммерческой деятельности в рамках фармацевтического бизнеса:

Приносить прибыль как вчера и больше. Но никак не меньше;
Увеличивать объемы продаж.
Повышать рентабельность продаж. Рентабельность продаж представляет собой отношение прибыли к объему продаж.
Стабильность товарооборота в рамках роста для того, чтобы была возможность планировать свои финансовые возможности.
Повышение клиентского сервиса. Давайте подробнее остановимся на том, что представляет собой клиентский сервис. Клиентский сервис – это процент удовлетворенного спроса. То есть если из 120 запросов со стороны посетителей аптеки мы смогли удовлетворить 100, это означает, что уровень сервиса в нашей аптеке составляет 83% =(100/120*100).
 Для того, чтобы обеспечить реализацию данных задач необходимо: 

иметь четкое представление о своих запасах, что с ними происходит,
знать, сколько мы тратим на функцию поддержания запасов,
иметь данные о том, насколько мы удовлетворяем потребности наших клиентов,
задавать себе вопрос — что нас ждет впереди?
сколько мы будем продавать в следующем году, а на следующей неделе?
а сколько нам потребуется на это денежных ресурсов? И так далее.
  Именно для этого нам необходимо собирать и аккумулировать всю полноту информации о наших затратах. Кроме этого необходимо иметь прогнозы продаж на будущие периоды.

 Основные цели и задачи прогнозирования – знать собственные потребности на будущие периоды для планирования собственных денежных ресурсов, а так же для переговоров с поставщиками. Зная свою потребность в конкретном продукте, можно добиться более тесных и надежных взаимоотношений с поставщиками.

Возвращаясь к нашему примеру с товаром «Кетанов» давайте представим, что у нас есть данные о стоимости хранения единицы продукции, нам известны затраты на оформление заказа нашему поставщику, ну и само собой у нас есть закупочная цена продукта. Кроме этого, мы проанализировали информацию о том, сколько было подано заявок поставщикам в каждом месяце на данный продукт и занесли все эти данные в таблицу 4.

Таблица 4. -Данные по лекарственному средству «Кетанов»

Далее подсчитаем совокупные затраты на поддержание товарного запаса по продукту «Кетанов» (таблица 5)

Таблица 5. – Затраты на обеспечение продаж лекарственного препарата «Кетанов».

Итак, в Мае в товарном запасе средства «Кетанов» было заморожено 2736 рублей, и на обеспечение продаж в размере 732 штук было потрачено 1924 рубля. Выручка при этом составила (при отпускной цене 23 рублей) 732*23 рублей = 16836рублей.

В июне в товарном запасе было заморожено 5652. Потрачено – 3798 рублей. Выручка 816шт.*23= 18768 рублей.

Таблица 6. Динамика затрат и продаж по лекарственному средству «Кетанов».

Как видим, рентабельность за июнь снизилась на 9%.

Если учесть, что в ассортименте аптеки в среднем 2000-6000 наименований, то такой подход к закупкам, к сожалению, скажется негативно на доходности компании в целом. Именно поэтому следует внимательно подходить к планированию закупок и поставок лекарственных препараторов в аптеку.

 Теперь давайте посмотрим, каким образом можно улучшить ситуацию с продуктом «Кетанов». Самое главное для этого лекарственного средства равномернее обеспечить поставки, ликвидировать в них нестабильность. Но это еще не все. Стабильнее и равномернее сделать и сам размер поставки. Тем более для этого есть все возможности при работе с крупными и средними дистрибьюторами. Как обеспечить это максимально эффективно, мы будем рассматривать в дальнейших публикациях. А если к этому вопросу подойти эмпирически, исходя из своего опыта, можно получить результаты, представленные на рисунке 2.
Рисунок 2. Проект движения товара «Кетанов» за май и июнь.

Средний запас становится на уровне 55 штук. Коэффициент оборачиваемости повышается до 13 и 15 процентов соответственно за май и июнь. Совокупные затраты падают до 687 рублей. И так далее и так далее. Результат на лицо!

Итак, из каких элементов должна состоять функция планирования и управления запасами? Разберем по порядку.

• Учет затрат. Только зная врага в лицо с ним можно бороться!
• Прогнозирование. Необходимость в этом обусловлена рядом причин. Это и переговоры, и выбор поставщиков, это и планирование собственного развития и планирование распределения денежных средств.
• Разделение ассортимента на группы по степени важности и стабильности поведения. Здесь предлагается два несложных анализа АВС и XYZ. Они нам позволяют в дальнейшем определиться с тем, как планировать запасы в каждой из этих групп. Для некоторых товаров требуется абсолютная бездефицитность и постоянный контроль за состоянием запасов. Работая с другой группой товаров есть возможность проверять их состояние через определенные промежутки времени. По третей группе мы наоборот не только допускаем дефицит, но и наоборот поддерживаем его. Кроме того, эти анализы при необходимости позволят нам сократить ассортимент. Ведь слишком широкий ассортимент также увеличивает совокупные затраты, но при этом увеличивает клиентский сервис. Поэтому выбор ширины и глубины ассортимента является комплексной задачей, при решении которой необходимо учитывать все факторы.
• Определение оптимального размера партии поставки. Слишком большая партия будет замораживать деньги компании, удорожать хранение, уменьшать оборачиваемость и рентабельность. Слишком маленький размер партии приводит к возникновению дефицита, а следовательно, к неудовлетворенности клиентов. Поэтому необходимо определить тот размер партии, который нам обеспечит конкурентные преимущества при минимуме совокупных затрат.
• Определить страховой запас. Запас, который позволит страховаться от изменений спроса, от перебоев в поставках, от ненадежного поставщика.
• Определить максимальный товарный запас по каждой позиции, выше которого подниматься не целесообразно, поскольку это приведет к вышеописанным нежелательным результатам результатам.
• Определить когда и сколько заказывать. Следующая задача заключается в разработке систем управления запасами. То есть в четком и стандартизированном планировании товарных потоков. Необходимо смоделировать различные варианты развития движения товара и выбрать такую систему, которая в большей степени будет нам обеспечивать предъявляемые к товару требования. Из существующих теоретических систем необходимо разработать свои системы, которые позволят повысить оборачиваемость и сократить затраты.

При прошивании в информационную систему выше перечисленного алгоритма обычно достигаются и вышеперечисленные задачи, и еще ряд косвенных целей:

• Повышение прибыли;
• Улучшение оборачиваемости;
• Лучшие показатели рентабельности;
• Увеличение объема продаж;
• Повышение удовлетворенности клиентов;
• Уменьшение доли неудовлетворенного спроса;

Уменьшение влияния человеческого фактора и так далее.
 Но для того, чтобы достичь этих результатов, необходимо еще учесть несколько моментов. Во-первых, своевременно избавляться и предупреждать неликвиды. Во-вторых, следить за достоверность отражения данных в информационной системе. Никакая самая современная информационная система не поможет в управлении запасами, если в программном продукте отражаются данные не соответствующие действительности. И последнее, необходимо особое внимание уделять товарам заменителям. Если один и тот же продукт поступает от разных производителей требуется знать спрос на каждый из них.  Но при этом учитывать, что есть и общий спрос на этот продукт, независимо от того, кто его произвел.