Чем отличается логистика и Управление Цепями Поставок? (Часть 8)

Подскажите, пожалуйста, чем отличается логистика и Управление Цепями Поставок. В чем проявляется специфика в фармацевтическом бизнесе?

 Часть 8

 Продолжаем тему Управления Цепями Поставок (УЦП) в разрезе фармацевтического бизнеса.
Итак, кейс: Компания поставщик (производитель) делает предложение клиентам на льготных условиях размер партии, покрывающий 3-х месячный спрос. 

Сложности и специфика внедрения VMI-технологии.

Сотрудники аптечной сети; подготовка сотрудников к новому стандарту работы. Все усилия по внедрению современных технологий могут сойти на нет, если у сотрудников будет проявляться активное сопротивление к ним. Поэтому идею нужно продать не только руководству, но и сотрудникам. Для этого нужно показать, что нагрузка с заведующих аптек существенно сократится, что позволит им свои усилия направить на другие работы. Кроме того, необходимо показать, какие технологии расчета размера заказа будут работать в автоматизированной системе. Иначе сотрудники не смогут доверять полученному размеру заказа.

 Электронный обмен информации между дистрибьютором и аптечной сетью. Необходимо удостовериться, что аптека пересылает данные в необходимом объеме. Для этого целесообразно провести полное тестирование системы EDI (стандарт обмена данными). Тестирование должно проводиться для проверки корректности, оперативности и полноты посылаемых данных. Посылает ли клиент все данные, которые необходимо? Являются ли данные обновленными и актуальными?

Маркетинговые и промо-акции, транзитные заказы и т.п. Все события, которые заставляют изменить обычный порядок формирования заказов должны обсуждаться между аптеками и поставщиками, обсуживающие их по стандарту VMI. Если не учесть данные нестандартные ситуации, то автоматизированная система выдаст некорректных заказ, что приведет к негативу со стороны сотрудников аптек.

Необходимо оговорить зоны ответственности при перетарке или недопоставки. То есть при некорректном заказе автоматизированной системы.

Необходимо также учесть уже имеющиеся запасы в аптеке. До запуска системы стоит избавиться от неликвидов или устаревших запасов. Определиться с тем, кто за них несет ответственность. Считаю целесообразным оставить ответственность за аптекой. Собственно запас был уже создан ранее по технологиям закупки, действующих до внедрения VMI системы.

Учесть затраты на обработку заказов. Коль речь идет об инструментах в рамках развития концепции Управления Цепями Поставок, то и затраты в рамках VMI – системы стоит рассматривать совокупные, то есть и у поставщика и у аптеки. Например, затраты на заказ нужно учитывать с двух сторон. У поставщика – это комплектация заказа и его доставка до аптеки. А у самой аптеки – это получение заказа, его приемка, стикировка  и размещение на хранение. Если поставщик не будет учитывать затраты своего клиента, в аптечной сети подскочат административные затраты с обслуживанием запасов. Коль речь идет о партнерской программе, то и подход должен быть соответствующим. То есть основа – наименьшие совокупные затраты в цепи поставок. Пока это может восприниматься как фантастика, но технология развивается и уже успешно применяется в других видах бизнеса.

Необходимо особое внимание уделить не только экономической целесообразности. Стороны также должны учесть требования законодательства. Например, в списке жизненно необходимых лекарственных средств могут быть товары мало рентабельные и коммерчески не интересные, но поставщик и аптека риски по этим товарам также должны нести совместно.

В обязательном порядке стоит учитывать уровень удовлетворенности клиентов. Это один из качественных показателей работы системы. Не только учитывать, но и управлять им. Таким образом, появляется возможность контролировать качество работы VMI – системы. Ведь при очень хорошей оборачиваемость запасов, можно столкнуться с проблемами дефицита и не распознать их сразу. Как пишет в одной из свих статей, господин Шрайбфедер «Что производитель должен понимать (читай — поставщик), так это то, что он не просто продает товар своему покупателю, но обеспечивает работу небольшого филиала для исключительного использования требовательным покупателем». (Jon Schreibfeder. Vendor Managed Inventory: There`s More To It Then Just Selling Products. http://effectiveinventory.com, 2004.).

Рассчитать срок окупаемости поставок, учитывая затраты в цепи поставок. Кроме того обязательно учесть возможность недопоставок в связи с тем, что товар может оказаться на перерегистрации у поставщика или импортера. Это тот внешний фактор, на который оказывать влияние либо вообще невозможно, либо в очень небольшой степени.

 Контроль контрафакта. При более прозрачной цепи поставок, возможность контрафакта существенно сокращается.

Таким образом, учитывая данные пункты, при внедрении VMI – системы удается добиться положительных результатов сразу по нескольким направлениям. Но лишь при том условии, что все подводные камни будут учтены.

В следующей публикации мы продолжим изучение технологий Управления цепями поставок.