Доставка лекарств

Вопрос: В сети аптек зарплата коллектива зависит от выполнения плана и прочих требований. Предприятие планирует организовать новую услугу: доставку медикаментов и справочную-диспетчерскую, которая в зависимости от жительства покупателя и от наличия медикамента в той или иной аптеке будет направлять людей в наши аптеки. Человек, осуществляющий доставку, находится в офисе сети, здесь же находится одна из аптек. Медикаменты для доставки надо брать из аптек, и чаще из той одной, что в непосредственной близости к офису. Тогда предприятие будет изымать товар из этой аптеки, не давая, тем самым, продавать его коллективу аптеки и выполнять план по обороту, коллектив будет не доволен. Как решить эту проблему?

Ответ:
Эта проблема требует комплексного подхода, ее можно разделить на две основные составляющие:

  1. Система мотивации персонала аптеки, которая зависит от ряда параметров
  2. Система планирования и пополнения запасов.

Давайте начнем со второй проблемы, то есть с вопроса формирования товарного запаса.

Аптека в данном случае является складом для двух каналов сбыта: розница для клиентов, приходящих в аптеку самостоятельно и розница при доставке медикаментов потребителям. И, если говорить о том, как планируется уровень запаса для продаж через аптеку, то тут наверняка некоторая стабильность уже присутствует. А вот с планированием запаса для продаж через диспетчерскую службу наверняка существуют проблемы.

Так как после запуска новой услуги спрос на товары, отпускаемые через доставку медикаментов потребителям, только формируется, то вполне естественно, что он должен расти. Поэтому планировать запас для этого канала сбыта стоит отдельно. Особенно на начальном этапе – этапе роста. Точнее сказать, не запас планировать, а спрос.

Технология может выглядеть следующим образом:

  1. Прогноз спроса для розницы аптеки
  2. Прогноз спроса для розницы диспетчерской службы
  3. Объединение прогнозов (сумма)
  4. Определение размера партии для нужд двух каналов сбыта
  5. Заказ партии у поставщика.

Стоит начать планирование потребности изолированно для каждого канала сбыта, так как спрос пока не определен, и сотрудникам аптеки сложно учесть неизвестный им спрос при создании и поддержании запаса медикаментов. Но на этом этапе обеспечить высокую оборачиваемость запасов не удастся.

Далее, когда спрос у канала сбыта через диспетчерскую службу стабилизируется, стоит объединить функции прогнозирования спроса для двух каналов сбыта в одну  функцию (агрегирование прогноза (АГРЕГИРОВАНИЕ—  укрупнение экономических показателей посредством их объединения в группу. Агрегированные показатели представляют обобщенные, синтетические измерители, объединяющие в одном общем показателе многие частные). Это необходимо в связи с тем, что точность прогнозирования и планирования спроса изолированно для каждого канала сбыта будет ниже, по сравнению с агрегированным прогнозом. При этом возможно, возникнет потребность в менеджере, на которого будет возложена функция планирования запасов.

Вторая проблема, которую мы ранее выявили – это мотивация персонала. При разработке системы показателей, которые влияют на доход сотрудников, необходимо помнить, что система мотивации служит как инструмент повышения эффективности бизнеса, давая возможность сотрудникам повысить собственный доход через повышения собственной эффективности. Исходя из этого, система показателей должна отвечать ряду требований: достижимость, адекватность, точность, лаконичность.

Мы рассмотрим показатели, которые отражают качество закупок и объема продаж, то есть логистическую составляющую:

Объем продаж, натуральное и/или денежное выражение по группам товаров. План на объем продаж можно устанавливать отдельно для розницы в аптеке и отдельно для продаж через диспетчеров. Или планировать совокупные продажи, а затем устанавливать планы продаж в процентах от совокупного в зависимости от участия каждого канала в сбыте.

Оборачиваемость запасов (в днях или количестве оборотов). Здесь, как и в предыдущем пункте стоит планировать совокупную оборачиваемость. А далее ответственность за достижение данного показателя разложить в определенных долях на два канала сбыта.  Если за создание и поддержание запасов отвечает один менеджер, то ответственность за этот показатель полностью несет он.

Уровень сервиса, то есть уровень доступности товаров (или уровень бездефицитности). Для розницы чаще всего определяется, как отношение количества дней отсутствия товаров на складе к общему количеству рабочих дней в отчетном периоде. Лучше оценивать для разных групп товаров по АВС-анализу отдельно, либо определить средневзвешенную величину. Нормативный показатель оборачиваемости чаще всего определяет маркетинговая служба. А в системе показателей и мотивации контролируется его достижение ответственными лицами

Объем неликвидов в денежном выражении (под неликвидами понимается товары, которые не имели продаж за определенный интервал времени). Особенно на начальном этапе запуска нового канала сбыта запас неликвидов может увеличиться. Это связано с тем, что точность планирования и прогнозирования для нового канала сбыта не может быть высокой. Со временем этот объем должен уменьшиться. Его можно также нивелировать за счет повышения оборачиваемости. То есть осуществлять поставки чаще, создавая уровень запаса на меньший промежуток времени. При местных (локальных) поставках в аптеки можно добиться создания запаса на 2-3 дня работы. При таком подходе допустить неликвиды практически невозможно. Это касается основных групп медикаментов. А именно они и требуют доставки потребителям.

Кроме выше перечисленных требований на сотрудников аптеки ляжет еще дополнительная нагрузка. Они должны будут участвовать в приемке и отгрузке товаров, которые формально не идут им в зачет по объему продаж. Эти работы также могут вызвать негатив у сотрудников аптеки. В таком случае такой показатель, как объем продаж можно разделить на два: объем продаж аптеки и объем отгрузки. При определении весовых характеристик этих показателей необходимо учесть, что от качественной и быстрой приемки товаров зависит оборачиваемость запасов и скорость возврата инвестиций. Таким образом, сотрудники будут выполнять не только обязанности продавцов и обеспечивать работу розничного канала сбыта, они также будут поддерживать и логистические функции для работы канала сбыта по доставке медикаментов.