Эффект на складе от плотной работы со смежными подразделениями компании

Журнал: Складской комплекс, №1, 2009

                    В настоящее время (кризис пока существенно влияет на развитие логистики, и этот факт сложно назвать отрицательным; любой кризис является толчком для развития логистики) одной из самых распространенных целей, которые ставятся перед руководителями складов и складских комплексов – это сокращение издержек. Одним из способов сокращения издержек является повышение производительности труда за счет повышения эффективности бизнес-процессов и согласованности действий как внутри склада, так и с другими подразделениями компании.

            Крайне важно повышать эффективность бизнес-процессов внутри склада за счет известных и популярных многочисленных инструментов, начиная от рационального размещения оборудования на складе, заканчивая сменой складского оборудования (а иногда и самого склада). Но как показывает практика, масса проблем лежит и за пределами самого склада. Склад является «заложником» системы, в которой он функционирует. Например, склад торговой компании зависит от отделов закупок и продаж. Если действия данных отделов не согласованы между собой и с самим складом, то склад должен каким-то образом не только справляться с неравномерностью потоков, через него проходящих, но и делать это в соответствии с требованиями отделов закупок (скорость приемки) и продаж (скорость и качество комплектации).

            В некоторых случаях эффективно функционирующий склад (как самостоятельная единица) не дает максимального сокращения издержек, которые можно было бы обеспечить, занявшись вопросами взаимодействия склада со смежными подразделениями.

                       Рассмотрим пример.

             Торговая компания. Складская площадь – 10000 квадратных метров. Склад находится в собственности у компании.  Поставки стабильны, предсказуемы и планируемы. Отгрузки так же известны заранее. У склада проблем с планированием работ нет. Склад работает круглосуточно.

            Общая схема работы склада такова:

• с 9.00 до 18.00 – приемка заказов и комплектация внеплановых заказов по самовывозу (доля в общем объеме таких заказов не высока)
• с 18.00 до 7.00 – комплектация заказов плановых. Эти заказы отдел продаж собирает и регистрирует до 18.00. Если заказ поступает после 18.00, то он будет комплектоваться уже в течение следующих суток.
• с 7.00 до 9.00 – отгрузка и экспедиция собранных заказов клиентам.

             В общем, схема работы весьма распространенная и эффективная. Все прозрачно, все наглядно и планово. В результате уровень сервиса весьма высокий (качество комплектации и своевременность поставки).

            Но в этой схеме работы на данном складе есть одно но – это издержки на функционирование склада. Принято считать, если сокращать издержки, сервис обязательно упадет. Если, например, просто сократить персонал, то обычная нагрузка на каждого сотрудника увеличится, что приведет к большей утомляемости и соответственно к ухудшению качества работы. Что же делать в таком случае? А необходимо вот что: менять технологии, искать резервы сокращения издержек за счет уменьшения простоев и сокращения неэффективных операций.

            На данном складе была проведена диагностика нагрузки на склад и выявлены некоторые закономерности в спаде и росте объема работ (Рисунок 1).

 Рисунок 1 – Нагрузка на склад в течение суток

График отражает не единичный случай, а повторяющуюся картину и не является максимально точным. Он лишь показывает примерную нагрузку на склад и является не диаграммой, а рисунком. Можно, конечно, делать и более точные замеры, но они будут дороже, и немного искажать фактическую картину по распределению объемов работ в течение суток. Это связанно с тем, что сотрудники склада будут работать «под присмотром» контролеров и замерщиков иначе, чем в обычных условиях. Для аргументации и экономического обоснования может потребоваться более детальная диагностика.

            Другой момент, связанный с работой данного склада – это продолжительность рабочей смены. Как уже уточнялось выше, данный склад работает круглосуточно. И продолжительность рабочей смены сотрудников так же 24 часа. Именно поэтому, если посмотреть на рисунок 1, с 23.00 до 6.00 объем работ на складе минимальный. Проще говоря, сотрудники склада отдыхают после продолжительной рабочей смены. После суток работы, сотрудники имеют 2 выходных. Данный подход в компании был выбран с целью сокращения статьи расходов на заработную плату. На работу нанимаются сотрудники, которых устраивает невысокая по меркам Москвы заработная плата. Основной штат сотрудников – жители удаленных районов Московской области. А их в свою очередь устраивает не только уровень заработной платы, но и режим работы.

                     Теперь давайте разберемся, что можно сделать в такой ситуации, выполняя поставленную задачу – сокращение издержек.

            Можно, конечно, сократить часть сотрудников, и перераспределить нагрузку на оставшихся. Такое решение будет эффективно только в том случае, если рабочая смена не будет 24-х часовой. У человека есть определенный ресурс, по исчерпании которого, как бы он не хотел, работать качественно и без сбоев не сможет.

            Соответственно, решение данной задачи лежит сразу в трех плоскостях:

• численность персонала
• продолжительность рабочей смены
• продолжительность работы склада.

             Рассмотрим один из вариантов, который объединяет в себе сразу три выше изложенных подходов.

            Итак, если вернуться к рисунку 1, то можно увидеть, что на грузка на склад в дневное время (когда основная нагрузка на склад обусловлена приемкой вновь приходящих грузов) является весьма стабильной. Кроме этого стоит отметить, что нагрузка уже соответствует пропускной способности склада и переносить часть работ с ночной смены на дневную, так же не будет приемлемо.

            При этом с 17.00 объем работ начинает сокращаться. Поэтому склад может приступить к комплектации заказов уже с 17.00 (или даже раньше). И, исходя из существующей пропускной способности склада и его производительности, сотрудники справятся с комплектацией заказов за 4 часа. В результате, график работы склада можно представить следующим образом (Рисунок 2) (с 7.00 до 22.00).

 Рисунок 2 – Нагрузка на склад при новом режиме работы

При этом с 7.00 до 10.00 осуществляется отгрузка уже скомплектованных заказов, поэтому потребность в персонале на данном этапе ниже, чем в дневное время. Но даже, не уходя глубоко в анализ потребности в персонале и не детализируя ее на данном этапе уже видно, что реальная потребность в количестве рабочих часов на складе сокращается на 8 часов. То есть потребность персонала сокращается на целую смену. При приведении заработной платы к рыночной планке по городу Москва (повышение заработной платы), у компании есть возможность сократить издержки только на заработную плату на 20% (Это частный пример и не является аксиомой. Эффект зависит от специфики склада (его пропускной способности) и возможностей работы с контрагентами. Реальный эффект зачастую выше) (по оценкам данной компании). А так же будут сокращаться издержки, связанные с обслуживанием склада.

            Единственным препятствием перехода на такую технологию работы служит та самая межфункциональная координация, о которой уже писалось в начале статьи. Чтобы перейти на комплектацию заказов с 17.00, необходимо, чтобы отдел продаж зафиксировал при работе с клиентами, что «час X» приемки и возможной редакции заказов является срок (например) до 16.30. Сложность заключается в том, что отдел продаж может препятствовать изменению графика принятия заказов, так как это потребует от менеджеров дополнительной работы с клиентами. В данной компании так и произошло. Самое большое препятствие возникло именно со стороны коммерсантов, так как потребовало пересмотра договоров. Единственным сильным аргументом для изменения технологий работы послужило распоряжение генерального руководства после анализа финансового обоснования необходимости смены графика работы склада.  При этом со стороны клиентов большого сопротивления не наблюдалось, а через некоторое время клиенты привыкли к новому режиму передачи заказов и уже «забыли», что может быть по-другому.

            Результат – сокращение издержек на содержание склада на 20%. Точность комплектации заказов не упала (даже немного повысилась) за счет меньшей утомляемости персонала. Текучесть кадров уменьшилась по той же причине (ранее была текучка кадров до 60% в месяц, стала – в пределах 15%).

            Основные проблемы, которые присутствовали в данном случае – уровень заработной платы и межфункциональная координация. Обе эти составляющих, как правило, лежат за пределами компетенции самого склада.

            Вывод: то, как функционирует склад в существенной степени зависит от взаимодействия самого склада со смежными подразделениями компании.