Информирование сотрудников, системный подход и визуализация

Все еще продолжаем цикл статей по теме «Логистика и управление цепями поставок». Вот уже и 2012 год наступил, а тема пока не иссекаема.

В этом номере уделим внимание следующим аспектам: 

1. Все необходимые сотрудники/функции информируются о показателях через запланированные интервалы.
2. Наличие системного подхода для корректировки целей и предотвращения повторяющихся проблем. План действий включает действие, ответственность, срок и выделенные ресурсы. Планы документируются. При завершении каждого плана действий проводятся оценки коррективных/превентивных действий. Такой обзор используется для определения эффективности, возможности применения в подобных процессах и потребности дальнейших действий.
3. Визуализация и математические модели для анализа причин (график Ганта, правило Парето и т.д.).

Итак.

1. Все необходимые сотрудники/функции информируются о показателях через запланированные интервалы.

Крайне важно, чтобы не только сотрудники закупок информировались о целевых показателях, но и сотрудники других отделов обладали информацией о самых ключевых показателях. Пример, все тот же показатель уровня сервиса.

Напомню, под уровнем сервиса понимают уровень обеспечения спроса остатками. Оценивается показатель следующим образом:

Где

УС– уровень сервиса, %
V_пр – Объем продаж/отгрузок, шт.
Д – дефицит товара, шт.

Этот показатель является «сквозным» для следующих отделов/департаментов:

• Отдел закупок (нормирование запасов зависит, в том числе от показателя уровня сервиса),
• Отдел продаж (необходимо, чтобы продавцы к уровню сервиса относились с «пониманием»; чтобы не предъявляли претензий, если товар, относящийся к групп С по АВС- анализу несколько дней отсутствовал на складе/полке.
• Отдел финансов/бухгалтерия (поскольку от уровня сервиса зависит размер запаса, и соответственно объем денежных средств, требуемых для обслуживания склада, то отдел финансов должен участвовать в формировании требований к уровню сервиса).

Таким же образом необходимо анализировать и другие показатели, которые можно назвать «сквозными».

2. Наличие системного подхода для корректировки целей и предотвращения повторяющихся проблем. План действий включает действие, ответственность, срок и выделенные ресурсы. Планы документируются. При завершении каждого плана действий проводятся оценки коррективных/превентивных действий. Такой обзор используется для определения эффективности, возможности применения в подобных процессах и потребности дальнейших действий.

Ну что тут комментировать? Показатели нужны ведь не только для того, чтобы просто знать результат деятельности, но и понимать, что дальше делать и предупреждать ухудшение ситуации, и обеспечивать улучшение деятельности.

Именно поэтому после получения информации о результатах деятельности необходим четкий, измеримый с обратной связью план мероприятий.

3. Визуализация и математические модели для анализа причин.

К таким методам относятся:

— График Ганта. Позволяет оценить сроки исполнения заданий и/или работ и реалистичность этих сроков. Используется для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо проекту или плану изменений. Типичное представление графика Ганта:

— Правило Парето. Самое распространенное применение правила в закупках – это АВС- анализ. Но также его применяют активно и в менеджменте и в тайм — менеджменте и прочих направлениях.

— 6σ (6 сигма). Статистическая система контроля качества.  Методика точной настройки бизнес-процессов, применяемая с целью минимизации вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности. Название происходит от статистической категории «среднеквадратическое отклонение», обозначаемой греческой буквой σ. Методика «шести сигм» разработана в корпорации Motorola, США в 1986 г. Плановый показатель качества при использовании этой методики — не более 3,4 отклонения (дефекта) на миллион операций.

— Причинно-следственные диаграммы (диаграммы Ишикавы). Это разновидность «мозгового штурма» предназначена для того, чтобы найти нужное решение задачи, используя схематичное записывание идей, которые вы генерируете в виде «скелета рыбы».

— Контрольные листы. Инструмент, в котором регистрируются все нестандартные ситуации. После чего появляется возможность собирать статистику, при каких условиях чаще всего возникают нестандартные ситуации. Например, чаще всего недопоставка по четвергам в третью смену работы склада.

— Контрольные графики, и т.д.