Как разработать оптимальную схему взаимодействия с дистрибьютором

Вопрос:
Наша аптека не сетевая и сегодня мы столкнулись с общей проблемой одиночных фирм – оборотных средств не хватает, постоянно возникают страхи не расплатиться с поставщиком. У нас есть устоявшийся ассортимент, но какие-то новинки сейчас брать просто боязно – а вдруг не разойдутся. Так что, к сожалению, нередко покупатели не находят на наших полках какие-то конкретные препараты. Как нам разработать оптимальную схему взаимодействия с нашим дистрибьютором, чтобы и мы закупали и реализовывали больше и разнообразнее продукции, и они получали прибыль? Может быть, внести какие-то изменения в договор? Что-то слышали о договоре комиссии… Или подумать о новом партнере? Но чем его привлечь, какие именно пункты должны быть обозначены в нашей стратегии?

Ответ:

Действительно, в настоящий момент проблемой во многих компаниях является  дефицит оборотных средств. Но эта проблема не решается только за счет получения отсрочек платежа от поставщиков или перехода на комиссию. Основная проблема в том, что внутри Вашей компании есть пробелы в технологиях управлении оборотными средствами. И если говорить об аптеке, то дефицит оборотных средств чаще всего связан с некачественными закупками. В отличие от производственной компании, где срок возврата инвестиций в товарном запасе (Срок возврата инвестиций в товарный запас – это время от момента вложений денежных средств до момента получения их от клиента. Представляет собой цикл, начиная от закупки сырья или готовой продукции, заканчивается моментом оплаты клиентами закупленной партии. В аптечном бизнесе оплата клиентами происходит во время осуществления покупки. А закупки зачастую осуществляются с отсрочкой платежа), как правило, составляет не менее полу года,  в торговой организации (тем более в аптечном бизнесе) этот срок может быть сокращен до недели. Это возможно при соблюдении двух основных условий (Рисунок 1). Минимальный срок возврата инвестиций, вложенных в товарный запас означает сокращения необходимого объема оборотных средств.

Рисунок 1 – Возможности сокращения срока возврата инвестиций для аптеки

Давайте рассмотрим обе возможности, представленные на рисунке 1.

Итак, работа с поставщиками. Если стоит задача минимизация потребности в оборотном капитале, то при выборе поставщиков, их оценки и дальнейшем развитии отношений ключевым параметром будет являться отсрочка платежа. И чем больше она будет, тем больше условно бесплатного кредита у Вас будет. Один из вариантов получения достаточного кредита является вариант отдачи Вам продукции на комиссию (или на консигнацию (Консигнация — комиссионная продажа товаров в форме их передачи владельцем товара комиссионеру для продажи со склада комиссионера, играющего роль посредника. Право собственности на товар вплоть до его продажи остается за поставщиком товара. Забота о продаже товаров, а именно маркетинг, в частности реклама, осуществляется консигнатором за его счет. Расчет с консигнантом производится за проданный товар, иногда консигнация предусматривает обязательный, но отложенный платеж). Этот подход хорошо работает в том случае, если между поставщиком и клиентом тесные партнерские отношения. Этот подход подразумевает, что клиент (в данном случае аптека) готова предоставлять информацию о движении запасов данного поставщика через его аптеку. То есть аптека периодически отчитывается перед поставщиком об уровне запаса по продуктам, отгруженным поставщиком и об объеме продаж. И оплачивает только сумму, соответствующую объему продаж в закупочных ценах за определенный период. Благодаря такому подходу, аптеке не требуются собственные оборотные ресурсы.

Но только на консигнации проблемы не решить.
Во-первых, не каждый поставщик предложит такую схему работы.
Во-вторых, как правило, при таком подходе поставщики предлагают не самые низкие цены. В результате может потеряться ценовое конкурентное преимущество. Чтобы сформировать политику закупок необходимо в арсенале держать разных поставщиков. И тех, что готовы работать на условиях консигнации. И тех, кто требует предоплату, но и цены предлагает минимальные.

Кроме того, работа на условиях консигнации, как правило, приводит к увеличению объема запаса. Связано это с тем, что сотрудникам не важно, сколько поддерживать запаса. Оплачивать его все равно только по факту продажи. И со временем из-за роста запаса, растут неликвиды, объем продукции с истекшим сроком годности. Как следствие,  увеличивается потребность в оборудовании для хранения данного запаса. А в период критической ситуации у поставщика, он может пересмотреть условия консигнации. Что в настоящий момент и происходит. В период кризиса 1998 года автор не понаслышке прочувствовал последствия такого подхода. Наш основной поставщик, работающий на условиях консигнации, пересмотрел условия работы, отказался от консигнации и перешел просто на отсрочку платежа, которой катастрофически не хватало для поддержания ассортимента.

 Поэтому, кроме развития отношений с поставщиками в области объема и сроков кредитования, необходимо также работать и над технологиями закупок. В аптечном бизнесе, как уже было сказано выше, вполне можно поддерживать уровень запаса на неделю работы (а то и меньше). Возможность эта существует благодаря довольно хорошему присутствию фармацевтических дистрибьюторов на региональных рынках и готовностью поставщиков обеспечивать товарами аптеки в минимальные сроки.

С точки зрения развития технологий в закупках, результатом качественных закупок могут выступать два основных показателя:

• Оборачиваемость запасов. Выражается в днях поддержания запасов. Или в виде коэффициента, который показывает, сколько раз за отчетный период запас восстанавливался.
• Объем дефицита. Для аптеки выражается с помощью следующей методики расчетов (таблица 1), которая учитывает количество дней присутствия товара на полке.

 Таблица 1 – выявление объема дефицита для аптечного бизнеса.

На эти показатели оказывают влияние следующие параметры:

• Периодичность закупок. Чем чаще осуществляются закупки, тем ниже средний уровень запаса поддерживается, тем меньше денежных средств заморожено в товарном запасе.
• Объем партии. Чем меньше объем партии, тем меньше средний уровень запаса, тем меньше денежных средств заморожено в товарном запасе.

Сроки и качество поставок. Чем качественнее по объемам и срокам осуществляются поставки в аптеку, тем ниже будет средний уровень запаса. Поэтому, кроме требований к поставщикам относительно отсрочек оплаты и ценовой политики, стоит также предъявлять требования относительно качества поставок. Достаточно часто именно качество поставок оказывает максимальное влияние на уровень запаса. Логика здесь достаточна проса, если закупщик не знает что и когда поставка будет осуществлена, он не имеет возможности качественно спланировать поставки, и запас становится завышенным. Или что еще хуже, возникают и неликвиды и дефицит.

• Объем допустимого дефицита. Здесь выбор допустимого уровня дефицита зависит от маркетинговой политики компании.
• Ассортимент. Чем больше товаров заменителей будет предложено в аптеке, тем больше будет средний уровень запаса. Но ассортиментная политика так же зависит от маркетинга. И маркетинг должен иметь больше влияние, чем закупки при выборе ассортиментной политики.

Вместо вывода.

Выбирая политику закупок и развития отношений с поставщиками необходимо учитывать ряд факторов:

• Политика Вашей компании: минимизация оборонных активов или минимальные цены или максимальный сервис. В настоящий момент самая распространенная политика – минимизация оборотного капитала.
• Ценовые предложения поставщиков.
• Условия оплаты.
• Качество поставок.
• Качество работы с запасами.