Как сделать работу склада эффективнее? Часть №1

Вопрос

Наша аптека – бывшая центральная районная, к которой позднее присоединили 8 филиалов – аптечных пунктов. Весь заказ, который делает сеть, приходит на наш центральный склад, где сортируются и комплектуются поштучно заказы для каждой точки, которые потом развозит наш водитель. Сам процесс сборки занимает время, часто бывают ошибки, и наши филиалы получают заказ с опозданием, да еще недоукомплектованным. Посоветуйте, как нам оптимизировать процесс сборки, чтобы склад работал более эффективно? Есть ли какие-то нормативы по числу сотрудников, которые будут справляться с этой задачей?

 Наталья Туманова, директор аптеки г. Томск

Ответ:

Разрешение данной ситуации представляется более широко, чем поставлен вопрос, так как проблемы в данном случае присутствуют не только на складе. Они касаются ситуации с логистикой в целом в компании. Так как финальной задачей в данном случае является своевременная и качественная доставка в аптеки продукции, то стоит рассматривать не только качество работы склада. Склад достаточно часто рассматривается как структура, которая виновата во всех проблемах (кстати, как и транспортная составляющая). На самом же деле склад (и транспорт) являются обеспечивающими системами и в большей степени зависят от других структур, которые обеспечивают склад работой (в данном случае видимо – отдел закупок и непосредственно аптеки).

Из описанной Натальей ситуации следует, что процесс заказа продукции в аптеке согласован не достаточно с деятельностью склада и доставкой со склада в аптеки. Для того, чтобы достичь необходимой синхронизации работы подразделений и повышения качества их работы, сначала необходимо выявить, где же присутствуют пробелы. Инструментом для этого служит диагностика работы сети «как есть» с помощью изучения действующих бизнес-процессов. При этом пока не требуется глубокого анализа. Чаще всего достаточно лишь «свежего взгляда». 

Если поэтапно просмотреть процедуры пополнения запасов на полке в аптеке, то можно выстроить примерно следующую укрупненную цепочку (Рисунок 1).

Рисунок 1 – Последовательность действий пополнения запаса на полке в аптеке

Параллельно существует примерно такая же цепочка, но уже пополнения склада запасами (Рисунок 2).

Рисунок 2  — Пополнение запаса на складе

Если данные процедуры не согласованы, то возможны «конфликты интересов» на определенных этапах. Они, в том числе, и приводят к тому, что заказы в аптеки поступают не вовремя и с ошибками. Например:

Сроки и объемы поставок в закупках не согласуются с потребностями в самих аптеках. Проще говоря, технологии управления запасами не являются качественными. Соответственно задача должна стоять в пересмотре данных технологий (цикл статей в 2007 году).

 Сроки поставок в аптеки не согласованы с возможностями действующей логистической системы (склад и транспорт). Сотрудники аптек рассчитывают на то, что пополнение запасами произойдет, например, в течение 2-х дней. А на практике, склад может справиться с существующим объемом грузопереработки за 3-и дня. В данном случае, решений может быть два. Либо приведение сроков поставки в аптеки к реальным срокам. Либо пересмотр качества работы самого склада и ускорения сборки и доставки (повышение производительности труда). Что правильней, на данном этапе сказать сложно, так как вопрос связан с инвестициями в изменение работы логистической системы. Увеличение сроков поставок не потребует на первый взгляд денежных средств. Но при этом запас в аптеке увеличится. А соответственно потребуются больше оборотных активов. Насколько актуален в настоящий момент такой подход, решать Вам, дорогие читатели.

 Не согласованы моменты поставок от поставщиков и моменты отгрузки. Индикатором этого явления служит неравномерность нагрузки на склад. То есть в течение дня (недели) ярко выражены всплески и спады объемов работ, приходящихся на склад. Задача – стабилизировать данную нагрузку на склад за счет планирования работ и составления графика приходов и отгрузок и выделения каждой аптеке определенного «окна» для работы. Пример выявления нагрузки на склад можно увидеть на рисунке 3. Причем детализация временного шага может варьироваться по необходимости (в зависимости от целей и потребности в глубине анализа).

Рисунок 3 — Примерный суточный график работы склада предприятия

Если посмотреть на рисунок 3, то можно увидеть, что в некоторые интервалы времени, нагрузка на склад максимальная (с 10 до 12 и с 14 до 17). В другие периоды времени (с 12 до 13) вообще наблюдается простой. Задача логистики в таком случае в идеале сделать нагрузку на склад максимально стабильной. Разумеется, далеко не всегда это возможно. Но если у компании собственные клиенты внутренние (аптеки), то это сделать гораздо проще.

Также инструментами стабилизации работы склада является увеличение продолжительности работы склада. Этот инструмент актуален в тех случаях, когда склад обладает ограниченными недостающими ресурсами (количество техники, недостаток ворот, сложные подъездные пути, ограниченные площади). В таком случае, вся нагрузка на склад по грузопереработке как бы размазывается на больший период времени. Но этот подход потребует больше трудовых ресурсов.

Еще один вариант – сделать скользящий график работы. Например, склад работает с 8-и до 20-и часов. Половина персонала работает с 8-и до 17-и, а вторая половина работает с 11-и до 20-и часов (учитывая обеденный перерыв). Таким образом, в самый наряженный период времени будет присутствовать максимальное количество сотрудников.

Также стоит рассмотреть стабильность работы внутри недели.

Но это были инструменты стабилизации работы внутренними силами склада. Если говорить о синхронизации складских работ с работами других подразделений, то здесь задача меняется. Для начала необходимо определить график поставок в аптеки и график закупок. Например, для пополнения запаса на складе определяем те дни недели, в которые цены у поставщиков минимальны. Этот пример одного из регионов, там, у поставщиков цены варьируются. При закупках в понедельник цены будут чуть выше, чем при закупках по средам, так как в понедельник у поставщиков объем отгрузок больше, чем в среду. А в среду у поставщика наблюдается спад отгрузки. Сам поставщик пытается выровнять нагрузку на собственный склад за счет перераспределения клиентов.

Итак, возвращаясь к собственной сети,  выбрали дни для закупок. Затем определяем примерные сроки для доставки, оприходования и комплектации заказов. Следующий этап согласования процедур, определение дней недели для поставки в аптеки. Этот вариант —  один из примеров синхронизации, но никак не правило к действию. У каждой компании все индивидуально. Но, повторюсь, задача на данном этапе – повысить качество доставки заказов в аптеки. И еще один не маловажный аспект – чем стабильнее нагрузка на склад, тем меньше потребуется сотрудников, так как в расчете потребности сотрудников учитывается коэффициент неравномерности нагрузки на склад. Учитывается он для того, чтобы склад был в состоянии качественно обслуживать потребителей (в данном случае внутренних) при пиковых нагрузках.

Далее рассмотрим вопросы качества работы самого склада. Здесь проблемы могут быть следующие:

3. • Соответствие склада и внутри складских мощностей стоящим перед ними задач. Если складская инфраструктура не достаточно развита, то у склада не будет возможности качественно собирать заказы. Например, если освещенность или температурный режим не соответствуют социальным нормам, то человек не справится с завышенными задачами. Никакая система мотивации и штрафов не помогут повысить качество и производительность комплектации заказов.
   • Внутренние процедуры склада. Здесь речь идет о том, каким образом передается заказ на комплектацию, кому он передается, кто контролирует качество комплектации, кто осуществляет упаковку заказа, и т.д. Задача на данном этапе заключается в том, чтобы определить ответственность участников процессов и синхронизировать процессы внутри склада.
   • Адресная система хранения. Она позволяет минимизировать порожние перемещения по складу, выстраивая маршрут комплектации заказа. Также упрощает поиск конкретного препарата. Кроме этого, без адресной системы хранения на складе невозможно реализовать технологии штрихового кодирования.
   • Численность сотрудников. Если численность сотрудников ниже реальной потребности, то, разумеется, будут ошибки в комплектации и срывы сроков поставок в аптеки. Для того, чтобы привести численность сотрудников в соответствие с потребностью необходимо сначала произвести нормирование труда на различных процессах. И лишь затем рассчитывать потребность в сотрудниках.
   • Непосредственно складское оборудование. Здесь необходимо проанализировать саму технологию хранения товара на складе. Какие стеллажи (и есть ли они вообще), на сколько удобно для работы с запасами они размещены, хватает ли их для хранения. Задача в следующем —  разместить складское оборудование таким образом, что бы минимизировать неэффективные операции по внутрискладской грузопереработке.

 Что касается транспорта (в данном случае – водителя, который доставляет в аптеки заказы), то здесь основные задачи:

• Разработка маршрутов доставки;
• Согласование расписания работы водителя с нагрузкой на склад и аптеки;
• Передача ответственности за принимаемый груз, и т.д.

 Что касается определения численности сотрудников на складе, более подробно технологию рассмотрим в следующей статье.