Как внедрять стандартизированную систему управления запасами?

Журнал:ФармОбоз.

 В публикациях за 2007 год вашему вниманию был предложен цикл статей на тему «Управление запасами». В рамках этих публикаций была продемонстрирована вся цепочка инструментов, связанных с оптимизацией запасов. Это классическая технология, которая применяется повсеместно, а не только в фармацевтическом бизнесе. В любом случае эти инструменты являются канвой, для разработки некоего стандарта в компании. Очень много в этом направлении зависит от масштаба компании, ее сферы деятельности, понимания лиц, принимающих решения, важности оптимизации работ с запасами.

Разумеется, рынок лекарственных препаратов имеет свою специфику (как и любой другой рынок), что будет накладывать определенный отпечаток на разработку технологии управления запасами. Стоит разобраться, как необходимо внедрять данные технологии, каковы тонкости и подводные камни, как определить целесообразность инвестиций в изменении подхода к запасам и многие другие моменты. 
Итак, начнем по порядку. Вспомним все этапы технологии управления запасами и в нескольких словах обозначим, зачем они необходимы (Таблица 1).

Таблица 1 – Этапы внедрения технологии систем управления запасами

Деление продуктов по степени важности и степени стабильности спроса. В данном случае используются АВС и XYZ – анализы. Эти инструменты, пожалуй, самые простые из ряда инструментов в технологиях управления запасами. Данные анализы стоит применять 2-3 раза в год, перед сменой сезона. Достаточно использовать стандартное приложение Ms Office – Excel. В программных продуктах данные анализы прописаны довольно часто не совсем корректно. Автор встречала примеры данных анализов в программах по управлению запасами в довольно усеченном варианте, не обеспечивающих получение корректных данных.

Определение оптимального размера партии. В данном случае, достаточно проблематично — внедрить систему учета издержек. Но когда такая система существует, логистике в целом гораздо проще принимать эффективные решения. Издержки, которые относятся к запасам: административные расходы на закупки, стоимость закупки, транспортные расходы, замороженные денежные средства. Также это могут быть административные расходы на таможню (если она своя), оплата услуг таможенного брокера и т.д.
Расчет страхового запаса. Здесь существует три основных технологии. Чем более точная технология будет применяться, тем более дорогостоящей она является, но обеспечивает высокий уровень соответствия с поведением самого продукта. Итак, технологии. Первая – абсолютно эмпирическая. Страховой запас определяется исходя из опыта принимающего решения. Могут быть получены весьма точные данные, но чаще запаса либо не хватает, либо наоборот, он слишком высок. Связано это с тем, что человек по своей природе не в состоянии не совершать ошибок. Вторая технология – определения запаса в днях работы, то есть расчет запаса, на определенное количество дней работы исходя из среднего спроса. Вот в этом и заключается основная проблема. Спрос не может быть абсолютно стабилен. Ему свойственна изменчивость. Вопрос в том, как эта изменчивость закладывается в данной методике. По факту – никак! Эта проблема, при использовании второй методики решается с помощью первой методики! То есть рассчитывается запас, например, на 10 дней работы по среднему значению спроса, а потом еще добавляется запас на пару дней работы. Результат – уровень запаса завышен. И, наконец, третья методика, которая носит название 3σ (три сигма), иначе вероятностный подход к определению страхового запаса. Он является самой сложной методикой из трех представленных, но обеспечивает самые точные данные. Этот метод мы рассматривали в одной из предыдущих публикаций.

Разработка системы управления запасами. Здесь, как известно, существуют две базовые технологии. Это – система с фиксированным размером партии и система с фиксированным интервалом времени. Все остальные системы являются производными от первых двух. Чаще всего применяется система управления запасами с фиксированным интервалом времени. Этот подход получил большую популярность в связи с тем, что прост для исполнения менеджерам по закупкам. На практике разрабатываются системы на основе выше перечисленных с учетом фактических факторов, влияющих на закупки.

Когда наступает тот момент, когда компания начинает задумываться о необходимости более пристального отношения к запасам (Таблица 2)?

Таблица 2 – Причины, которые приводят к изменению политики по отношению к запасам товаров на складе или на прилавке.

Как можно за счет управления запасами сократить кассовый разрыв или оптимизировать использование финансового ресурса? Использование для этого закупки в целом, и методики управления запасами в частности, весьма распространенная методика. 
Рассмотрим пример: Срок оплаты поставщику – 30 дней. Закупаемая партия рассчитана в среднем на 90 дней работы. Срок поставки – 4 дня. Приходуется на склад и наклеивается штрих-код – еще 2 дня. Каков финансовый ресурс?
Независимо от цены закупаемого препарата и его объема, в днях объем финансового ресурса неизменен. Поэтому так и будем анализировать – в днях. Решение представлено на рисунке 1. Под функциональным циклом партии препарата примем весь цикл, который проходит препарат с момента возникновения финансовых обязательств до момента получения последних денег за этот товар от клиентов. В результате весьма упрощенных расчетов можно сделать вывод, что компании более чем на треть всего функционального цикла приходится вкладывать собственные средства
А если сократить функциональный цикл партии товара, сохранив сроки оплаты поставщику? Есть компании, которые практически не вкладывают собственных финансовых средств в запасы. Причем это не только компании с мировым именем, но и российские, которые не являются «монстрами» на своем рынке. И не всегда это очень крупные компании. 

Рисунок 1 – Схема расчета необходимого объема финансового ресурса

При составлении плана проведения проектных работ, стоит определиться какова будет степень автоматизации управления запасами.
Здесь могут быть различные варианты:
Разработка рекомендаций для закупщиков. Весь подход остается эмпирическим, затрат на программный продукт не будет. Рекомендации учитывают виды издержек и прочие составляющие, которые были описаны в таблице 1. Результат, как показывает практика, минимален. Со временем персонал «забывает» про рекомендации, и все возвращается на круги своя.

Частичная автоматизация. При таком подходе прописываются в информационную систему часть алгоритма. Например, АВС – анализ. На остальных операциях остается опять все тот же эмпирический подход. Автор не против работы на основе опыта, но дело в том, что человеку свойственно ошибаться. Чем больший объем работ ложится на плечи закупщика, тем вероятнее ошибки. Кроме этого, закупщик, как правило, не учитывает все издержки (не обо всех издержках он вообще знает). Результат частичной автоматизации – на некоторых операциях сокращается трудоемкость. Немного освобождает руки исполнителям, но требует ручной корректировки.
Полная автоматизация. В данном случае менеджер по закупкам вообще не принимает решение о закупках, он получает из системы некий отчет, с информацией о том, что пора заказать конкретные продукты и в каком объеме. Здесь возникают сложности с самим алгоритмом. Закупщик не всегда в курсе как вообще образуются результаты расчетов размера заказа. То есть присутствует проблема – «написанному верить». При возникновении ошибки в алгоритме менеджер по закупкам не всегда обладает полномочиями для корректировки алгоритма. Соответственно нужно особенно внимательно подходить к прописанию алгоритма в информационную систему, неоднократно проверяя его на работоспособность. Полная автоматизация требует на первом этапе максимальное финансирование (по сравнению с предыдущими подходами). Но решение об автоматизации принимается, если присутствует экономическая целесообразность. И стоимость проекта зависит от стоимости программного продукта. В качестве положительных моментов этого подхода можно назвать следующие: прозрачность системы, отсутствие зависимости от непосредственных исполнителей (а значит, опытных менеджеров можно использовать более эффективно), уменьшается трудоемкость текущих работ, повышается точность заказов, уменьшается доля неликвидов и дефицита, растет объем продаж, и т.д.

При разработке проекта так же необходимо учитывать большое количество промежуточных, но обязательных работ:

• Разработка системы учета издержек с определением степени точности получаемых данных. Чем выше точность, тем дороже система.
• Также стоит в системе исключить дублирование строк. Речь идет о том, что один и тот же препарат не должен встречаться в информационной системе несколько раз. Эта проблема увеличивает ошибки при прогнозировании спроса и управлении запасами.
• Выработка стандарта по доступности информации для определенных исполнителей. Это может быть информация об издержках, о наличии продуктов на складе, о товарах в пути, о недостачах и конфликтных партиях. Доступность информации должна соответствовать принимаемым решениям. Чаще всего некорректные решения принимаются из-за отсутствия точной, всесторонней и своевременной информации.
• Необходимо также выработать стандарт по анализу ассортимента, и возможности его согласования со смежными структурами компании. Если речь идет об аптеке, то здесь нет большой проблемы, так как фармацевты сами осуществляют продажи и сами определяют, когда и какие препараты стоит завести. А если речь идет о более крупной структуре с сетью аптек или фармацевтическом дистрибьюторе, тогда смежными структурами с закупками являются: маркетологи и коммерсанты, склад, финансовый отдел, транспортное звено и таможня.
• И, наконец, по результатам анализа, необходимо выработать стандарты по развитию отношений с поставщиком (если это возможно). Направления, в которых стоит утверждать этот стандарт – сроки поставок, их точность, качество сопроводительных документов, минимальная отгружаемая партия, цена, сроки оплаты, качество упаковки продуктов, скорость и форма передачи заказа, и прочее. Целью этих стандартов является ускорение прохождения препаратов через всю логистическую цепочку, что обеспечит снижении издержек, которые не добавляют ценности продуктов в глазах наших клиентов. Но это уже совсем другая «история», стратегическая и более дальновидная.

P.S.
Надеюсь, данный цикл статей поможет Вам, уважаемый читатель, систематизировать уже имеющийся у Вас опыт. Откроет перед Вами дополнительные резервы в Вашем нелегком труде закупщика. Возможно, у Вас уже появились некие предложения по более рациональному подходу к запасам в Вашей компании. В наступающем 2008 году хочется Вам пожелать творческих успехов и профессионального роста. Надеюсь, что данный материал поможет Вам в этом.