Категорийный менеджмент как способ организации закупок

Вопрос: Я несколько лет проработала в одной из сетевых аптек в столице нашего края. У нас была привычная схема распределения функций закупки по разным отделам: анализом и формированием ассортимента, переговорами с поставщиком занимался отдел закупок. Розничные цены устанавливал отдел ценообразования, ассортимент и цены на акционные товары определял отдел маркетинга, планограммы составлял отдел мерчандайзинга. За заказом и наличием товара в на полках следил отдел товародвижения и т.д. Но теперь в связи с обстоятельствами я переехала в другой город и на новом месте работы, тоже в аптеке, от такого разветвленного бюрократического подхода решили отказаться, минимизировав и персонал в том числе. Какие есть альтернативы организации закупок?

 г. Уссурийск, Приморский край

Ответ:
Очень важный вопрос. Важен он потому, что от организационной структуры зависит успех всего мероприятия. То есть эффективность и прибыльность компании. Как правильно было озвучено в вопросе, предложенная структура действительно является бюрократической. Многие виды деятельности не согласованы и разнесены по различным подразделениям. Абсолютно в любой организационной структуре перед каждым подразделением руководством ставится ряд задач. Проблема в том, что в бюрократической организационной структуре гораздо чаще, чем в какой-либо другой, встречается противоречивость задач между подразделениями. В результате чего возникает конфликт интересов между отделами, а значит, не достигается максимальная эффективность компании в целом.

Эффективность компании на данном уровне можно представить из нескольких слагаемых. На верхнем уровне этих слагаемых два:

• Гибкость и адаптивность организационной структуры под внешнюю среду. Компания должна быстро реагировать на изменения внешней среды. При бюрократической организационной структуре эта гибкость теряется. Причина в том, что каждое подразделение качественно выполняя поставленные перед ним задачи, не выходит за рамки своей компетенции (и не должно выходить). Если возникают какие-то проблемы со смежными областями, то, не неся ответственности за происходящее, конкретный отдел не доводит проблему до вышестоящего уровня.
• Производительность труда, а значит, сокращение издержек. В бюрократических организационных структурах чаще, чем в других структурах, встречаются неэффективные (бесполезные) операции и процессы. Например, дублирование отчетов, лишние коммуникации между подразделениями, операции по разрешению «конфликтных» ситуаций между отделами, и так далее. Все это приводит к тому, что издержки на обслуживание такой структуры выше, чем при альтернативных организационных структурах.

 Бюрократическая организационная структура выглядит следующим образом (Рисунок 1).

 Рисунок 1 – Бюрократическая структура.

Основные преимущества и недостатки бюрократической структуры представлены в Таблице 1.

Таблица 1 —  Основные преимущества и недостатки бюрократической структуры.

Следовательно, основными задачами при разработке организационной структуры, является устранение выше изложенных недостатков. Но структуры без недостатков не существует. Поэтому необходимо понимать, что выбор организационной структуры повлечет за собой выбор из наименьших зол.
Относительно общего вида организационной структуры более гибким является матричная структура, которая представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – матричная организационная структура

В рамках данной организационной структуры сохраняются функциональные отделы, но формируется командная работа. То есть появляется конкретный ответственный за развитие направления (в нашем случае аптеки). В рамках отделов сохраняются задачи по разработке стандартов. А вот руководители направлений отвечают за реализацию данных стандартов. Основной проблемой данной структуры является «двоевластие». Например, разрабатывается стандарт в ассортиментной политике. Данный стандарт исходит от соответствующего функционального отдела. В свою очередь, руководитель, отвечающий за развитие конкретной аптеки, осознает, что данная ассортиментная политика не приемлема для этой аптеки, и дает команду исполнителю в аптеке откорректировать ассортимент. Так вот этот самый исполнитель оказывается меж двух огней. Чтобы этого не допустить, руководители функционального отдела и руководитель проекта должны «договариваться» между собой и лишь затем спускать стандарт исполнителю. Чтобы не допускать таких проблем в рамках организационных структур, необходимо четко определить зоны ответственности и влияния каждого подразделения. Основные преимущества и недостатки матричной организационной структуры представлены в Таблице 2.

Таблица 2 — Основные преимущества и недостатки матричной организационной структуры

Если вернуться к конкретному вопросу, относительно других вариантов организации закупок в аптечной сети, то здесь стоит еще раз уточнить: идеальной организационной структуры не бывает.

 Создание организационной структуры должно соответствовать целям и стратегии компании, ее корпоративной культуре.

В качестве примера организации закупок для аптечной сети можно привести следующую организационную структуру (Рисунок 3)

 Рисунок 3 – Пример организационной структуры

В данной организационной структуре в зону компетенции закупок входит:

1. Выбор поставщиков
2. Их оценка
3. Развитие поставщиков
4. Разработка стандарта в закупках
5. Разработка ассортиментной политики совместно с отделом маркетинга и самими аптеками
6. Нормирование запасов
7. Автоматизация закупок (получение автозаказа для закупок под каждую аптеку)
8. Оценка качества работы запасов (система показателей)
9. Решение вопросов «конфликтных партий».

При этом на функциональном уровне, отдел закупок должен достаточно плотно коммуницировать с другими подразделениями (например, бухгалтерией, с юристами, отделом маркетинга, транспортом, и т.д.).

Относительно закупок, у аптеки следующие обязанности и ответственность:

1. При получении от автоматизированной системы автозаказа, обеспечить его передачу поставщику
2. Вносить предложения об изменении ассортиментной политики в отдел закупок и маркетинга.

Внутри самого отдела закупок распределение задач следующее (Рисунок 4).

 Рисунок 4 — Распределение обязанностей внутри отдела закупок

Преимущества данной организационной структуры в том, что за все операции и стандарты, связанные с закупками ответственность несет руководитель отдела (в отличие от структуры, представленной в вопросе). Руководитель, отвечающий за качество работы с запасами, быстрее будет выявлять и решать проблемы, связанные с закупочной деятельностью.

Основной недостаток – технически закупки осуществляют аптеки самостоятельно. Но такой подход обусловлен удаленной системой автоматизации. Затраты на создание единой системы автозаказа в центре весьма высоки.

Такая организационная структура будет эффективно функционировать лишь при наличии автоматизированной системы заказа.

 Вместо вывода: организационная структура – это механизм достижения цели и стратегии компании. При изменении стратегии, организационная культура так же подлежит изменению.