Межфункциональная коммуникация

Логистика и Управление цепями поставок в фармацевтическом бизнесе.

Итак, все еще Логистика и управление цепями поставок. Все еще кейсы и примеры. Только на этот раз, рассматриваем такой аспект, как межфункциональная координация.

И как мы и планировали, в этом номере речь пойдет о стратегии компании, и ее связи с развитием логистики.

Цитата из прошлого номера: «Стратегия компании должна распространяться на все подразделения. То есть стратегия развития компании должна быть спущена до всех сотрудников, так как именно сотрудники ежедневной своей работой способствуют достижению или не достижению стратегии. Доведение стратегии как руководство к действию может происходить либо через активное подключение сотрудников к работе, либо через регламенты».

В автомобильной отрасли при выборе потенциального поставщика используются механизмы всестороннего его изучения. И одними из самых важных вопросов являются стратегия компании в области логистики и управления цепями поставок. Пусть Вас не пугает отсылка к автопрому, ведь как известно, автопром – это лидер в развитии логистики и сокращению затрат. В России всего три вида бизнеса, которые соответствуют лучшей практике. Это фармацевтическая дистрибьюция, ритейл и западный автопром на территории России. Последовательность не претендует на присвоение мест, просто констатация факта.

Так вот, возвращаясь к стратегии развития логистики в компании. Лучшие компании в своем классе при привязке стратегии развития логистики к стратегии компании уделят внимание следующим аспектам (список пунктов впечатляет, на практике он еще более внушительный):

1. Стратегия компании согласована с логистикой и закупками. Закупки воспринимаются как важная часть стратегии компании. Принимается важность материально-технического снабжения.
2. Описана стратегия развития снабжения.  Стратегия снабжения согласована с целями компании. Функции планирования материальных потоков и системы снабжения документально обоснованы.
3. Технологии планирования снабжения формализованы, понятны и прозрачны внутри компании.
4. Цели снабжения определены, прозрачны и понятны внутри компании. Все цели измеряемы. Цели обновляются периодически.
5. Цели приняты всеми соответствующими службами и четко передаются внутри организации.
6. Своевременность поставки заказчику оценивается с помощью формализованного показателя. Измерения производятся в соответствии с требованиями заказчика.
7. Оценивается своевременность поставки от поставщика.
8. Наличие план-фактного анализа.
9. Внутренние характеристики срока исполнения заказа при выполнении закупок (продолжительность внутренних согласований).
10. Показатели качества планирования системы снабжения (например, неверная/недостающая документация, сообщения, упаковка и маркировка). Оборачиваемость запасов итого и с разбивкой внутри компании (Распределительный центр, региональные склады, аптека).
11. По результатам оценки достижения целей разрабатываются планы мероприятий. Ведется сравнение показателей с целями через запланированные интервалы, которое изучается высшим руководством.
12. Все необходимые сотрудники/функции информируются о показателях через запланированные интервалы.
13. Наличие системного подхода для корректировки целей и предотвращения повторяющихся проблем. План действий включает действие, ответственность, срок и выделенные ресурсы. Планы документируются. При завершении каждого плана действий проводятся оценки коррективных/превентивных действий. Такой обзор используется для определения эффективности, возможности применения в подобных процессах и потребности дальнейших действий.
14. Визуализация и математические модели для анализа причин (график Ганта, правило Парето и т.д.).
15. Развитие технологий Управления Цепями Поставок. Ведется работа по улучшению взаимодействия между участниками цепи поставок
16. Планы действий, процессы и отношения сторон цепи поставок документируются.
17. Для оценки цепи поставок используются методы анализа: например, анализ (SWOT)(Сильные и слабые места, возможности, угрозы)
18. Измерения полностью проводятся, используются и сообщаются для соответствующих функций.

Почему так важно уделять этим аспектам внимание? В качестве ответа и вместо вывода, пример.

В одной дистрибьюторской компании, руководитель отдела закупок, выполняя свои непосредственные обязанности, занялся повышением эффективности закупок и управления запасами. Он внедрил у себя АВС-анализ, разработал политику работы с каждой группой товаров, начал использовать инструменты прогнозирования и планирования спроса. Инструменты дали два существенных параллельных результата. Во-первых, сокращение запаса примерно на 20%, что здорово, так как высвобождается оборотный капитал. Во-вторых, выявился существенный дефицит, в связи с этим оказалось, что компания недополучает прибыль. В результате, все же объем склада увеличился, но при этом сократились неликвиды, объем продаж вырос. Казалось бы все прекрасно. Но! Но склад перестал справляться с новыми потоками, что неминуемо привело к падению сервиса при отгрузке со склада. То же самое проявилось и при доставках. Если бы руководство согласовывало изменения в одном департамента с последствиями в других, то негативных последствий удалось бы избежать. Компания в режиме реального времени смогла бы контролировать все изменения.

В любом случае, при постановке цели – рост объемов продаж, обязательно необходимо смотреть справится ли с этим потоком другие подразделения.