Оценка внутренней логистики

Логистика и Управление цепями поставок в фармацевтическом бизнесе.

Продолжая тематику управления цепями поставок, стоит отметить, что все те новомодные и супер эффективные инструменты, о которых писалось в предыдущих публикациях, возможны лишь при одном условии.

Условие это – эффективная внутренняя логистика с качественными бизнес-процессами.

Если компания планирует развивать направление интеграции с поставщиками и клиентами (для производственных и дистрибьютерских компаний), в таком случае, сначала необходимо убедиться, что внутренняя логистика на должном уровне.

Выполнение данного условия обязательно, так как и во внутренней логистике и в интеграции с поставщиками, необходимы качественные и продуктивные процессы.

Причем при оценке качества логистики используются следующие критерии:

• Производительность и пропускная способность логистических объектов (например, склада);
• Себестоимость логистических операций;
• Потери товаров в логистической системе (кражи, неликвиды, окончание срока годности, и т.д.)
• Наличие оперативной и корректной информации в корпоративной информационной системе, в том числе  информации о затратах (то есть наличие управленческого учета);
• Применение принципов постоянных улучшений и перманентного развития;
• Отлаженные коммуникации со смежными с логистикой подразделениями;
• Согласование стратегии развития логистики со стратегией развития компании в целом;
• И так далее.

Для иллюстрации низкого уровня качества логистики и взаимодействия между подразделениями приведу пример.

В дистрибьюторской компании в настоящий момент  реализовывается стратегия оптимизации затрат. На логистике данная стратегия должна сказываться сокращением трудозатратных операций, не приносящих доход.

В отделе маркетинга при этом постоянно расширяют ассортимент. При изучении ассортимента выяснилось, что в настоящий момент масса товаров имеет аналоги. И это правильно. Ведь даже при разной фасовке, клиент должен иметь возможность выбора, иначе компания не сможет конкурировать на рынке. Но для всех ли лекарственных средств данная политика оправдана. Например, если взять такой товар, как экстракт валерианы в таблетках, то, что мы увидим? Несколько вариантов фасовок от 3-х производителей. Цена, само собой, невысокая. Соответственно прибыль в денежном выражении на одну единицу товара, также минимальна.

А вот в логистике необходимо содержать товар, его хранить на складе, платить за транспортировку (и так далее). Как следствие, препарат становится весьма затратным.

Напомню, чем более глубокий ассортимент мы поддерживаем, тем ниже вероятность, что конкретный товар из группы будет приобретен клиентом. Соответственно,  тем сложнее планировать уровень спроса  и запаса. Таким образом, раздуваются запасы, и растет потребность в том числе в складских мощностях.

Кроме того, при отгрузке заказов для клиентов увеличивается трудоемкость всех логистических операций.

В данном конкретном случае вопрос стоит так: а есть ли вообще прибыль от нашего ассортимента экстракта валерианы?

Поэтому, для корректного принятия решения по увеличению ассортиментной матрицы целесообразно согласовывать их с логистикой.  Речь ни в коем случае не идет об исключении данного препарата из ассортимента. Речь идет о глубине ассортимента.

Возможно, достаточно иметь препарат в различных вариантах фасовки, но от одного производителя. Или наоборот разные производители, но от каждого по одному варианту фасовки. Или еще вариант, просто закупаем валерьянку по самой низкой цене и не важно, кто ее произвел.

Главное – контроль за прибыльностью.

В данной истории, 2 самые большие проблемы, влияющие на уровень логистических затрат, это:

— оторванность маркетинга от логистики, то есть несогласованность действий и слабая межфункциональная координация,

— оторванность стратегии компании от текущей работы.

А ведь для решения данной проблемы необходим один общедоступный и известный инструмент – АВС-анализ.

Критерий проведения анализа должны быть следующий:

— Наценка (рублей на штуку) минус стоимость логистических затрат на штуку (рублей на штуку).

Причем прибыльность по некоторым товарам может быть отрицательная. Это касается тех товаров, по которым логистические затраты превышают наценку. Например, скомплектовать заказ на данный товар обходится дороже самой наценки. Такая ситуация возможна для очень дешевых товаров, например все тот же экстракт валерианы.

Кроме того, стоит провести еще XYZ – анализ по стабильности спроса.

Таким образом, будет образовываться матрица из 12 групп товаров, характеризирующих его прибыльность и легкость планирования.

Результаты проведения и общие выводы приведены в таблице:

Так же целесообразно добавить в анализ объем продаж в натуральном выражении. Таким образом, появляется возможность оценить прибыльность валово, а не с одной единицы товара. Результаты данного анализа должны обсуждаться командой, состоящей из логистов, маркетологов и коммерсантов.

Причем приведенные рекомендации не стоит воспринимать буквально. Необходимо обдумывать каждый шаг, решение по каждой позиции взвешивать.