Последовательность заказа товара

Вопрос:

Наша аптечная сеть располагается в областном центре в Центральной России. Проблема в том, что местные дистрибьюторы не всегда могут нас обеспечивать товаром. Дефектура по самым ходовым позициям у нас нередкость. Наша сеть обзавелась собственным автопарком, чтобы самостоятельно возить товар со складов федеральных дистрибьюторов в Москве, сортировать его на нашем складе и развозить по аптекам. Посоветуйте, как нам оптимально организовать этот процесс. Какие товары следует привозить в первую очередь и как часто пополнять их запас?

Ответ:

Чтобы принять решение о периодичности поставок на Ваш склад от Московских дистрибьюторов необходимо учесть стоимость транспортировки и стоимость хранения. С одной стороны, чем чаще вы будете поставлять продукцию на склад, тем дешевле Вам будет обходиться содержание склада и меньше потребуется денежных средств на поддержание запаса. С другой стороны, транспортные расходы и затраты администрации, связанные с запасом будут повышаться. Кроме этого, если от размера партии зависит цена товара, то это также будет влиять на размер заказ, а соответственно и периодичность поставок. Поэтому решение стоит принимать в соответствии с минимум совокупных издержек (рисунок 1).

 Рисунок 1 – Принятие решения о размере партии.

Где

 СЗ – суммарные затраты, руб.

 Q – объем запаса, руб.

 i – стоимость хранения на складе, руб.

 k – стоимость денег, %. Как правило, данный процент отражает рентабельность собственного бизнеса

 P – цена, руб.

 S – годовая потребность, руб. (объем продаж в год по закупочным ценам) или в натуральном выражении (тогда и размер заказа получим в натуральном выражении)

 A – стоимость подачи заказа, руб.

 T – затраты на один рейс, руб.

  Более подробно мы рассматривали эту методику в журнале №7-8 за июль — август 2007 год, а в данном случае мы ее адаптируем под конкретную задачу. В классике этот размер партии рассчитывается под каждый товар в ассортименте, но мы будем определять общую периодичность поставок из Москвы на склад региональной аптечной сети. Поэтому все данные оцениваем в денежном выражении и получаем ориентировочный размер заказа. При этом не обязательно придется использовать полностью транспортное средство. Случается, что эффективней недогружать транспорт, так как крайне дорого хранить. Если склад небольшой, то достаточно оценить замороженные денежные средства, так как процедуры оценки стоимости хранения сами по себе трудоемки, и при маленьком складе не дадут существенного результата.

 После определения размера партии, рассчитываем периодичность поставок. Для этого годовую потребность делим на размер партии. Так определяем количество поставок. После этого количество дней в периоде делим на полученные данные по количеству поставок:

Где

 N – периодичность поставок, дни

 D – количество дней в периоде,

 S – спрос в периоде, руб.

 Q – размер заказа.

  Следующий этап – определения групп лекарственных препаратов и сопутствующих товаров, которые стоит контролировать постоянно. Для этого необходимо провести АВС – анализ (статья в №4, апрель 2007 года). Основные параметры для проведения анализа будут: объем и частота продаж, цена, прибыль, дефицит. Если прибыль от каждого продукта получить сложно, если этого не позволяет сделать информационная система, то этим можно пренебречь.

 Под частотой продаж мы понимаем популярность товара, то есть сколько раз за определенный период в аптеке его спрашивают клиенты (или количество строк продаж).

 Дефицит оценить сложнее. Есть 2 варианта:

1.  фиксировать весь спрос, который возникает. Для этого необходимо, чтобы фармацевты в аптеке записывали все запросы клиентов. Точность таких данных невысока.
2. определять средний спрос, учитывая дни присутствия товара на складе (Таблица 1).

  Таблица 1 – Определение дефицита

А вот, как организовать процедуры пополнение запасов в аптеках, это вопрос стратегический. Здесь может быть два основных варианта:

Централизованный подход. В данном случае Центральный орган управления принимает решение об уровне запаса в каждой аптеке. Для такого подхода необходима информационная система, благодаря которой можно отслеживать уровень запаса в режиме почти реального времени. Основное преимущество – нет необходимости обучать весь персонал аптеки. А, автоматизировав систему автозаказа можно повысить скорость и точность пополнения запасов в аптеках. Автозаказ подразумевает технологию, которая на выходе выдает данные о размере заказа поставщикам. Так как принимающий решение фармацевт обладает максимальной информацией о спросе и запасах, то появляется возможность сократить уровень запаса во всей сети, держа страховой запас на центральном складе. Но, если сэкономить на автоматизации, то время прохождения информации и принятия решения о закупках будет увеличиваться. А, значит, увеличивается время на поставку, следовательно, уровень запаса увеличивается.

Децентрализованный вариант, напротив, позволяет за счет опыта персонала аптек и скорости их реакции на изменения спроса, поддерживать адекватный запас в конкретной аптеке. Также здесь нет необходимости в высокой степени автоматизации. Запас на центральном складе и в аптеках поддерживается самостоятельно. И довольно часто встречаются такие случаи, когда в одной аптеке сети конкретный препарат является дефицитным, а в другой – запас гораздо выше, чем это необходимо. А так как информации об этом в доступном режиме нет, то и контролировать и корректировать уровень запаса совокупный в сети проблематично. В результате совокупный уровень запаса в данном случае будет гораздо выше.

Какой вариант выбирать, решать Вам. Но хочу заметить, что в международных компаниях, где уровень развития логистики и информационных технологий высок,  чаще склоняются к децентрализации в управлении. Наши компании, пока наоборот предпочитают тотальную централизацию. Связано это с тем, что мы, пока, к сожалению, не умеем организовать процесс таким образом, чтобы на местах принимались оптимальные решения.