Проблемы логистики

Журнал: Складской комплекс         

 Как известно, во многих компаниях в настоящее время происходит такой «замечательный» процесс, который можно назвать – «Сокращение издержек».

            Что такое сокращение издержек сейчас? Не хочется о грустном, но придется.
Чаще всего в логистике это выглядит так:

• Сокращение статьи затрат «Заработная плата». Основные инструменты – сокращение персонала или, как минимум, замораживание вакансий; отсутствие индексации заработных плат; не выплата премий; уменьшение социальных гарантий.
• Работа с поставщиками товаров и услуг. Направлений два: уменьшение закупочных цен и увеличение глубины кредита.
•  В транспортной логистике увеличивается загрузка транспорта, и пересматриваются маршруты доставки.

 В связи с этими подходами возникает несколько вопросов:

1. Почему эффективностью отдельных направлений в логистике (например, транспортной) не озаботились до «кризиса»?! Чем же отдел логистики (департамент, дирекция, и т.д.) занимались раньше?
2. Как и где проявятся последствия сокращения персонала? Здесь речь идет о тех последствиях, когда на меньший штат возлагается большая нагрузка. Неизбежно увеличится количество ошибок. Где и когда они проявятся?!
3. Стремление понизить закупочные цены понятно. Но здесь также возникают два «но». Во-первых, за счет чего будет обеспечиваться сервис поставщиками, если они в свою очередь, после таких мероприятий, тоже будут сокращать «издержки»? Во-вторых, значит, до кризиса коммерческая составляющая при работе с поставщиками так же была не на высоте? То есть до кризиса, мы не получали лучшего предложения?
4. И наконец, а где же в этих мероприятиях «операционная эффективность»?

             Во многих компаниях логистика до сих пор воспринимается как затратная часть. Да еще и инвестиции в нее замораживаются. Это при условии, что сам отдел существует. Но ведь Логистика на самом деле не только сервисная составляющая, но и «оптимизатор».
          Что значит «оптимизатор»? Речь как раз и идет об операционной эффективности. И здесь производительность труда не является основной целью.

            Главное при оптимизации процессов – скорость и стабильность сроков. Про качество, разумеется, ни кто не забывает.

• Скорость прохождения информации.
• Скорость принятия решений.
• Скорость реакции на изменение внешней среды.

             А особенно сейчас, когда спрос на многие продукты упал или когда его (спроса) структура изменилась. Единственный способ оперативно реагировать на все эти изменения, да еще и работать с минимальными вложениями в запасы – это работать оперативно, быстро и гибко.

            Например, при сроке исполнения заказа в три недели, необходимо планировать спрос как минимум на три недели вперед. Для этого потребуются данные как минимум за 9 уже прошедших недель (пример производственной компании). Спрос за этот срок серьезно изменился. Соответственно эти данные уже являются устаревшими.

            А если рассмотреть эти три недели срока исполнения заказа внимательнее, то можно увидеть следующее (пример весьма распространенный):

Пока все процедуры не выполнены, отгружать нельзя. Что подтверждено запретами в информационной системе. Она просто не позволит выписать документы на отгрузку. 

Итого на процедуры внутри компании ушло 8 дней. При повышении качества процессов на все внутренние процедуры можно тратить 1 день.

           Если в рамках задач логистики работать с поставщиком на сокращение сроков согласования заказа И срок доставки,  (например, сократив все сроки с 13 дней до 11), то все процессы, связанные со сроком исполнения заказа будут занимать 12 дней.
           Соответственно и планировать спрос будет необходимо не на 21 день, а на 12. И для построения прогноза уже потребуются данные не за 63 дня, а за 36. А это уже более свежая и адекватная информация о спросе.

            Но, что еще важнее, чем сокращение сроков в данном примере, это стабилизация этих сроков. От этих параметров зависит уровень запасов, а соответственно потребность в оборотном капитале. Это лишь один из аспектов.

            На стратегическом уровне можно привести довольно известный пример из практики международного бизнеса, когда одна компания из-за своей «нерасторопности» потеряла бизнес в сфере производства и продвижения мобильных телефонов. Из-за задержки в прохождении информации внутри компании о проблемах поставщика, была вынуждена остановить у себя производство. А другая компания, воспользовавшись этим простоем, получила преимущества на рынке в объеме продаж.

            История эта давняя, но компания, получившая преимущества, удерживает их до сих пор. В первом случае – процедуры не отлажены, приоритетность в информации не установлена, командная работа на слабом уровне, и т.д. Вторая компания известна своей гибкостью и работами по ускорению процедур.

            И на Российском рынке есть масса компаний, у которых «операционная эффективность» является важным фактором, которым занимались и до кризиса, и на постоянной основе продолжают заниматься. Жаль лишь, что в основном все-таки это международные компании, работающие на Российском рынке.

 Об этом уже многие и не однократно говорили, но стоит еще раз повторить: Логистика – это инструмент выхода из кризиса внутри компании.