Стратегия развития снабжения

Логистика и Управление цепями поставок в фармацевтическом бизнесе.

Продолжаем рассматривать вопросы межфункциональной координации. Итак, в этом номере рассмотрим аспекты стратегии развития снабжения.

В прошлом номере, делая акцент на стратегии снабжения, говорилось о том, что она должна быть согласована с целями компании. Функции планирования материальных потоков и системы снабжения документально обоснованы.

Рассмотрим первый пункт – согласование стратегии закупок с целями компании.

Здесь крайне важно, чтобы стратегии развития закупок и компании в целом не вступали в противоречие.

Например, в одной производственной компании одним из пунктов стратегии компании в целом значится – развитие технологий управления цепями поставок через интеграцию поставщиков и компании, применение систем электронного документооборота между контрагентами, и т.д. При этом в процедурах выбора поставщика четко применяется правило ежегодных тендеров. То есть один раз в год отдел закупок запускает технологию пересмотра портфеля поставщиков. Одним из основных пунктов при выборе поставщика является снижение закупочных цен у поставщика. Мало того, закупщик получает премию, если цена закупки по сравнению с предыдущим годом упала. Казалось бы все прекрасно, но…

Но как при этом размышляет поставщик. Он не уверен, что через год он все еще будет работать с этим клиентом. А для развития технологий Управления Цепями Поставок требуются ресурсы, финансовые и трудовые. А то и серьезные инвестиции, в частности в информационное обеспечение. Срок возврата инвестиций может быть и сильно дольше одного года. И вот тут возникает ряд вопросов:

— Насколько самому поставщику интересно работать с таким клиентом?

— А что будет через год? Контракт пролонгируют или нет?

— Как при существенных инвестициях параллельно сокращать цены продаж?

— Если делать инвестиции в развитие технологий, у других клиентов данные технологии востребованы? И так далее, и так далее.

В любом случае, разница интересов на лицо.

Вот и получается, что на лицо разница интересов участников цепи поставок, и, что еще более важно, разница между стратегией развития компании и отдела снабжения.

Соответственно, разрабатывая стратегию развития снабжения (как впрочем, и других отделов), необходимо ее согласовать со стратегией компании в целом. Таким образом, можно сделать вывод, что требования к отделу закупок и к поставщикам, должны соответствовать стратегическим целям компании. Иначе достижение стратегических целей становится еще более туманно.

В данном кейсе, при разработке требований к поставщикам и их выбору, стоит пересмотреть важность критериев. Это не значит, что цена не имеет значение. Вес параметров цена и условия оплаты будут иметь значимый вес, но не являться основными.

Вот если бы стратегия компании была – сокращение затрат, то политика закупок оказалась бы не только оправданной, но и единственно верной.

 Рассмотрим вторую часть данного вопроса — функции планирования материальных потоков и системы снабжения документально обоснованы.

Что же относится к функциям снабжения?

В обобщенном виде цель снабжения — выгодное приобретение товара (сырья или материала) с целью удовлетворения спроса с максимальной эффективностью

Исходя из этого, функциями снабжения является:

 — Поиск подходящих поставщиков, тесное взаимодействие с ними и формирование выгодных отношений;

— Закупка необходимых материалов требуемого качества, и нужного количества, и гарантия их доставки в нужное время и место;

— Обеспечение приемлемых цен и условий поставки;

— Проведение подходящей политики запасов и инвестиций в них

— Тесное взаимодействие с подразделениями, использующими эти материалы, изучение их запросов, и т.д.

На основании этого, необходимо сформулировать основные требования к процессу закупок:

1. Обеспечить необходимый количественный объем закупок.
2. Соблюдать четкие сроки закупок.
3. Контролировать и придерживаться требований к качеству приобретаемых товаров. Уровень качества регулирует также стратегия компании.
4. Экономическая эффективность процесса закупок.

Для полноценной реализации данного этапа потребуется формализация процессов. Причем сам факт формализации не означает, что задача решена. Формализация должна быть работающей. Основные инструменты формализации для ежедневной работы являются: регламенты и описанные бизнес-процессы.

Кроме этого, к документальному обоснованию будут относиться приказы и внутренние указы. Но визуализацией их все равно служат регламенты и карты бизнес-процессов.

Как известно у регламентов, как рабочего инструмента есть ключевые характеристики качества. Но их мы рассмотрим в следующей статье, когда будем рассматривать формализованные технологии планирования снабжения.