Стратегии развития в логистике
ЛОГИНФО №7-8/2008
Грязнова О. С. — Бизнес-консультант в области управления запасами, закупок и SCM. Имеет 11 летний опыт в консалтинге и 19-и летний опыт в логистике, закупках и SCM.
Если рассматривать тенденции развития бизнеса в России, то одна из самых распространенных – стратегия «капитализация бизнеса», которую в целом можно назвать позитивной. Каковы причины, по которым принимается решение использовать именно этот инструмент для дальнейшего развития компании, и результаты его применения?
Объем привлекаемых инвестиций непосредственно зависит от стоимости компании. Инвестиции, в свою очередь, обеспечивают внедрение новых технологий, повышение качества готовой продукции и/или услуг и еще массу позитивных факторов. Если рассматривать эту тенденцию с точки зрения макроэкономики, то результатом развития бизнеса является увеличение внутреннего валового продукта.
Но с другой стороны, инструменты, которые используются при повышении капитализации бизнеса, являются краткосрочными. Хотя изначально они носят характер стратегический. На практике перед топ-менеджментом ставится задача повысить капитализацию бизнеса за довольно короткие сроки. Связано это с тем, что, к сожалению, собственники компаний до сих пор не могут позволить себе планировать развитие своего бизнеса на длительную перспективу. Причин несколько, и многие из них больше относятся к политике, к уровню коррупционности и преступности. Их мы рассматривать не будем.
Причины принятия краткосрочных решений
А вот на причинах принятия краткосрочных решений в менеджменте стоит остановиться подробнее.
- Быстро меняющаяся внешняя среда. Рынок развивается стремительно, рост компаний во многих сферах деятельности колоссальный. В связи с этим возникают дополнительные сложности в применении долгосрочных инструментов. В текущей работе возникают сиюминутные проблемы, которые также требуют решения. И за этой рутиной сложно заглянуть в будущее хотя бы на десять лет вперед. Конечно, в России есть предприятия, которые занимаются стратегическим развитием. Но это либо представители крупного российского бизнеса, либо западные компании, работающие по корпоративным стандартам. Также я часто встречаю организации, которые выстраивают стратегию на пятилетнюю перспективу.
- Специфика принятия решений. Как правило, даже при наличии стратегии собственники хотят добиться быстрого результата. Поэтому топ-менеджмент принимает решения таким образом, чтобы показатели функционирования компании были заметны уже через небольшой интервал времени. Таким образом, сам менеджмент замотивирован на достижение краткосрочных результатов.
- Отсутствие преемственности политики и стратегического видения в компании. В России, как впрочем и в западных странах, является нормой часто менять работу. И если операционный сотрудник при переходе на другую службу на некоторый интервал времени создает вакуум на своем рабочем месте, то что же говорить о проблемах в компании, когда меняется топ-менеджмент. При вступлении в новую должность руководитель подразделения или компании в целом перестраивает систему управления, а организацию лихорадит. То же происходит и при смене собственника, только в большем масштабе. Кроме этого, не планируя долго задерживаться на одном месте, сотрудники стремятся достигнуть краткосрочного результата. Их не интересует, что с компанией будет после их ухода. На среднем уровне управления менеджмент волнует выполнение плана за месяц, на более высоком – выполнение плана за год.
- Капитализация бизнеса как самоцель. Предприятие развивается до определенного момента, а затем собственник его продает. Чтобы совершить подобную сделку с максимальной выгодой, необходимо выбрать наиболее удачный момент в жизненном цикле компании/бренда (рис.). То есть изначально владелец не ставит перед собой цели создания такой компании, которая будет эффективна и через двадцать, и через тридцать лет.
Рис. 1. Жизненный цикл компании

В среднем по статистическим данным в США и Европе компании живут 40–50 лет. На российском более нестабильном рынке о статистике говорить еще рано. Однако, очевидно, что, даже если исключить фирмы-однодневки, то картина вырисовывается не такая оптимистичная. Хотя и 40–50 лет для компании – это не много. Организации, которым больше 100 лет, вообще можно пересчитать по пальцам. А ведь именно они являются мировыми лидерами в своей отрасли, именно они думают с перспективой 10–25 лет вперед.
Ну а теперь предлагаю перейти к наглядным примерам. Давайте вспомним, каким образом оценивается стоимость компании и благодаря каким факторам реализуется стратегия «Капитализация бизнеса». Методик много (наиболее известные из них – EVA, MVA, SVA, CVA и CFROI), мы не будем подробно их рассматривать.
В общем виде стоимость компании можно записать как:
Стоимость компании = инвестированный капитал + дисконтированная EVA от существующих проектов + дисконтированная EVA от будущих инвестиций.
Economic Value Added (EVA) – модель расчета экономической добавленной стоимости является самой известной и распространенной и вычисляется на основании следующей формулы:
EVA = NOPAT – WACC x CE,
где NOPAT (Net Operation Profi t After Taxes) – чистая операционная прибыль после уплаты налогов;
WACC (Weighted Average Cost of Capital) – средневзвешенная стоимость капитала;
CE (Capital Employed) – сумма инвестированного капитала. Рассмотрим подробнее факторы, влияющие на расчет.
NOPAT (чистая операционная прибыль после уплаты налогов) может быть рассчитана следующим образом:
NOPAT = чистая прибыль до налогообложения + проценты к уплате + проценты по лизинговым платежам + амортизация гудвилла (амортизация нематериальных активов) – сумма уплаченных налогов.
В дальнейшем может понадобиться детализация расчетных показателей. WACC учитывает доли и рыночную стоимость капитала как собственного, так и заемного, связанные с использованием капитала риски, а также риски, присущие данному предприятию. Может быть рассчитана:
WACC = стоимость собственного капитала х доля собственного капитала + стоимость заемного капитала х доля заемного капитала.
Cost of Capital (стоимость капитала) можно рассчитать по формуле модели оценки риска CAPM (capital assets pricing model):
СС = Rf + ß(Rm – Rf),
где Rf – безрисковая ставка доходности;
Rm– рыночный уровень доходности;
ß – коэффициент, отражающий корреляцию актива и рынка (цены и индексы).
Из приведенной зависимости следует, что увеличение EVA за рассматриваемый период может привести к снижению стоимости компании по нескольким причинам.
Казалось бы, сама методика учитывает все самые важные характеристики, в том числе и актуальную для нас логистическую составляющую. Но….
Рост показателя Economic Value Added (EVA) в каком-либо периоде может быть вызван факторами, имеющими негативные последствия в долгосрочной перспективе. А так как инвестиции в логистику, как правило, дорогостоящие, то они как раз и попадают в данную долгосрочную перспективу.
Влияние краткосрочных решений на стоимость компании
Основной и самый больной вопрос при принятии краткосрочных решений с целью повышения стоимости компании – сокращение издержек. Какие издержки сокращают в первую очередь? Как правило, заработную плату. Последствие – отток высококвалифицированных специалистов, перераспределение обязанностей на меньшее количество сотрудников, усталость и общая неудовлетворенность коллектива, отсутствие внутренней мотивации на эффективную работу, большее количество ошибок, как следствие – увеличение издержек в других областях. Если оформить эту логическую цепочку лаконично, то ее можно представить следующим образом: «В долгосрочной перспективе такой подход может привести к оттоку «талантов», что ослабит конкурентные позиции и приведет к снижению будущей EVA».
Другой момент при оценке стоимости компании – это инвестиции. Если речь идет об инвестициях в складские и транспортные мощности, то они ложатся на капитальные затраты, что тоже не увеличивает стоимость компании.
Если речь идет об инвестициях в информационное обеспечение, то в краткосрочных периодах картина выглядит таким образом: программный продукт изначально приобретается не с целью повысить эффективность логистики, а с целью повысить будущую стоимость компании.
Практика принятия управленческих решений пронизана инерцией бухгалтерского видения операций компании. Главная сложность заключается уже в самой трактовке издержек и прибыли. Из бухгалтерской трактовки следует, что положительный результат деятельности компании достигается тогда, когда доходы покрывают фактические расходы. Но в условиях нарастания скоростей в бизнесе к такому огрублению видения результата нужно относиться чрезвычайно осторожно. В данном случае игнорируются проблемы инвестиционного риска. Ни один из показателей бухгалтерской прибыли не отражает инвестиционных потребностей компании и далек от величины свободных для изъятия собственником денежных средств. Однако без анализа инвестиций и их планирования нельзя выполнить задачу стратегического управления в целом и в частности развития эффективной логистики в компании. Здесь подход еще проще – обосновать инвестиции в логистическую инфраструктуру еще сложнее.
Обоснование инвестиций в логистические направления Чтобы не заканчивать на грустной ноте, давайте рассмотрим инструменты, которые позволят исправить данные перекосы. Особенно если от нас зависит само обоснование инвестиций в то или иное направление в логистике. Главный посыл данных инструментов – продемонстрировать, что инвестиции обеспечат изменение издержек в перспективе и повысят эффективность в различных функциональных областях (от оборачиваемости запасов до амортизации гудвилла).
Основные инструменты.
- Использование на практике элементов управления системами в таком отдельном блоке, как причинно-следственная связь. Пример: необходимы инвестиции в развитие складского хозяйства. При обосновании потребной суммы особое внимание стоит уделить существующим затратам на погрузочно-разгрузочные работы, существующим потерям и трудоемкости работ, а еще большее внимание уделить уровню сервиса.
- Применение Функциональностоимостного анализа хотя бы в локальных целях (activity – based costing). Так как данный подход позволяет учитывать издержки по процессам, то появляется возможность выявлять виды работ, создающие и не создающие добавленную стоимость (в трактовке – ценности). Часто достаточно просто проанализировать процессы, чтобы понять их неэффективность. Если этого для обоснования недостаточно, тогда придется продемонстрировать, во что они обходятся компании.
- Система Сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) позволяет, используя декомпозицию показателей, сформировать данные, отражающие не только финансовую сторону деятельности, но и качественную. Так благодаря причинно-следственной связи выявляют ту основу, от которой зависит достижение стратегических целей. А ведь именно достижение стратегических целей компании лежит в основе данного инструмента.
- Использование элементов «Best practice» (лучшая практика). Карла О’Делл, Джек Грейсон Младший и Ними Эссэйдес предложили определение лучшей практики (best practice): «Лучшие практики – это те, которые запомнились выдающимися результатами и которые могут быть адаптированы к нашей ситуации».
Этот инструмент в настоящее время становится все популярней. Видя успешную компанию (лучшую в своей области) многие стараются дотянуться до ее уровня, как реализуя тактические цели с помощью конкретных инструментов, так и развивая стратегическое мышление в целом. Это особенно актуально для логистики и маркетинга, так как данные направления в России достаточно молоды.
Успехи, особенно российских компаний, на данных поприщах весьма значимы при обосновании инвестиций для топ-менеджеров, принимающих решения. Особое внимание в данном случае стоит уделить восточным компаниям. Именно они являются лидерами в повышении стоимости компании за счет ориентации на долгосрочную перспективу.
Ольга Грязнова
Бизнес-консультант в области управления запасами, закупок и SCM
Любая информация, размещенная на этом сайте, охраняется авторским правом. Копирование контента или его частей возможно только с письменного разрешения администрации сайта.
Популярные страницы