Цели снабжения

Логистика и Управление цепями поставок в фармацевтическом бизнесе.

В прошлом номере мы остановились на вопросах формализации и прозрачности закупок и снабжения. В этом номере перейдем к следующим пунктам:

1. Цели снабжения определены, прозрачны и понятны внутри компании. Все цели измеряемы. Цели обновляются периодически.
2. Цели приняты всеми соответствующими службами и четко передаются внутри организации.

Цели, стоящие перед снабжением/закупками, должны быть привязаны к стратегии. Они должны способствовать достижению стратегии. Именно поэтому цели снабжения периодически пересматриваются.

При изменении ситуации на рынке или смене стратегии, то же самое происходит и с целями снабжения.

Классический пример 2009 года, когда в ряде компаний возникали проблемы с оборотными активами. Тогда при работе с поставщиками на передний план выходила стратегия по увеличению глубины кредита, а не минимальная цена. Гораздо выгоднее было поддерживать отношения с поставщиками, готовыми ждать  оплат. Разумеется, эти риски поставщики зашивали в цены.

С другой стороны, для однозначного восприятия целей снабжения/закупок, их необходимо формализовать.

То есть необходимо иметь измеряемые показатели, которые должны быть автоматизированы. Желательно, чтобы ежемесячная оценка показателей не приводила к увеличению трудоемкости. При этом показатели формируются в виде отчета в корпоративной информационной системе. И сама IT-система должна иметь возможность необходимые для этого данные собирать и обрабатывать. К сожалению, встречаются случаи, когда IT- система не в состоянии регистрировать некоторые данные. В таком случае, потребуются дополнительные затраты на автоматизацию. Но как говорится, невозможно контролировать то, что не измеряется.

Относительно пункта: «Цели приняты всеми соответствующими службами и четко передаются внутри организации», стоит отметить следующее. Зачастую смежные подразделения имеют противоречивые показатели. И эти показатели приводят к недопониманию между подразделениями в лучшем случае. В худшем – к конфликтам. Особенно в тех случаях, когда показатели являются частью материальной мотивации.

Другая проблема — достижимость показателей. Ситуация, когда нормативы установлены не корректно, провоцирует искажение данных и усугубление ситуации.

Решение на поверхности – показатели должны быть синхронизированы и позволять отследить причины и следствия их не достижения. Или наоборот, отвечать на вопрос, что еще необходимо сделать, чтобы способствовать достижению все той же стратегии. Ну и сами нормативы должны быть корректными.

Ниже приведем пример списка показателей:

1. Коэффициент оборачиваемости запасов

При оценке оборачиваемости есть несколько нюансов. Во-первых, наиболее точный вариант определения среднего уровня запасов – это сумма ежедневных остатков, деленая на количество рабочих дней в отчетном периоде (чаще всего месяц). Оценка оборачиваемости будет не показательна, если средний запас определяется как сумма остатка на начало периода плюс сумма остатка на конец периода, деленная на 2. Во-вторых, при определении объема отгрузки, необходимо, чтобы в отгрузку попадали также и возвраты (если они есть). Кроме этого стоит определиться с тем, учитывать товары в пути или нет. Это зависит от целей оценки оборачиваемости. Закупки чаще всего должен интересовать вопрос оборачиваемости в целом по компании. В таком случае, учитываются все запасы в системе: товары в пути, товары на РЦ, товары в филиалах, товары в аптеках.

2. Дефицит – уровень удовлетворения спроса остатками при отгрузках клиентам (уровень сервиса)

В классическом подходе, уровень сервиса в запасах понимается как уровень доступности товаров, иначе процент обеспеченного спроса. Определяется отношением обеспеченного спроса к предъявленному спросу. Чтобы была возможность оценивать таким образом уровень сервиса, необходима обязательная регистрация всего входящего спроса. Если такой возможности нет, дефицит выявляется с помощью статистических методик.

Итак, для определения уровня сервиса принимается:  если товар отсутствует на складе, то спрос на него все равно есть. И поэтому сначала определяется дефицит, а затем, определяем и сам сервис.

Где

УС– уровень сервиса, %
V_отгр – объем отгрузки, шт.
Д – дефицит товара, шт.

      3. Дефицит – уровень удовлетворения спроса остатками при поставках от поставщиков

Оценивается так же, как и предыдущий показатель, только контролируем качество работы поставщиков.

4. Неликвиды

Должен быть четкий стандарт, что есть неликвид. Под неликвидом понимаются (в общем виде) материальные ценности, которые не обладают ликвидностью, то есть после продажи не принесет прибыли. Иными словами, затраты на обслуживание перекрывают наценку. Как правило, в компаниях в качестве стандарта определяют максимальный срок нахождение на складе (полке) запаса. Но существуют также варианты оценки экономическими методиками. Но для этого потребуется технология учета логистических затрат.

5. Выбраковка по сроку годности

Если товар в продажу уже идти не может, то его необходимо тут же утилизировать. В одной производственной фармацевтической компании главный бухгалтер не позволял утилизировать готовую продукцию даже при остаточном сроке годности 30%. Утилизация наступила лишь после того, как срок годности вышел полностью. Это привело к тому, что затраты на хранение росли, дефицитные складские мощности использовались не рационально.

6. Брак + кражи

Крайне важно видеть информацию о масштабах данного бедствия в денежном выражении. Кроме того стоит обращать внимание на относительный показатель. Он определяется следующим образом:

V_б+к – объем брака и краж, руб.
V_отгр – объем отгрузки, руб.

7. Точность прогнозирования / планирования

Крайне важный показатель. Если мы относительно точно не можем оценить спрос, то, как можно поддерживать корректный запас?

Формул много, приводим одну из них.

П – план потребления
Ф – фактическое потребление
Знаменатель – меньшее из двух значений

При оценке качества прогноза/плана отгрузки не достаточно проверить в денежном выражении по всему ассортименту (общий план продаж). Как правило, на таком уровне он будет точным, но не показательным.

Важно оценить по каждой позиции или по группе взаимозаменяемых товаров (в глазах клиента).

И, как правило, в отчетах точность прогнозирования представляется разной для разных групп товаров по АВС-анализу.

8. Коэффициент неравномерности поставок

Чем хуже этот показатель, тем выше будут затраты на логистику. Оценивается следующим образом:

При этом исключаются форс-мажорные поставки.

9. Коэффициент неравномерности отгрузок

Чем не стабильнее отгрузки, тем сложнее поддерживать адекватный запас и сервис. Оценивается также как 8 показатель.

10. Объём вложенных в запасы денег

Оценивается как средний запас в денежном выражении. Необходим для определения потребности в оборотных активах.

11. Глубина кредита

Должен быть как норматив, так и контроль фактической ситуации.

В зависимости от стратегии, вес значимости конкретного показателя будет меняться. И этот перечень показателей не означает, что он является полным или, наоборот, недостаточным. Это стандартный набор, который в любом случае необходимо дорабатывать под нужды компании.