Управление закупками при децентрализованной схеме поставок товара

При рассмотрении степени централизации/децентрализации закупок, выбор данной степени должен зависеть от количества аптек, корпоративной культуры и степени автоматизации процедур (в том числе, закупочных).

Укрупнено можно выделить несколько видов централизации/децентрализации закупочных процедур, у каждого из которых есть свои преимущества и недостатки.

Приведем классификацию видов централизации/децентрализации закупок в порядке усиления централизации (Таблица 1).

Таблица 1 – Классификация видов закупок в соответствии со степенью централизации/децентрализации

— оперативная реакция аптеки на запросы потребителей,
— полная ответственность аптеки за оборачиваемость запасов и уровень логистического сервиса (Под логистическим сервисом понимается уровень удовлетворенности потребителей (наличие запаса на полке, поставки под заказ, широта и глубина ассортимента). Хотя некоторые из перечисленных параметров относятся к маркетингу, логистика, кроме затратной составляющей, является инструментом повышения конкурентоспособности).

К недостаткам относится:
— как правило, завышенный уровень запаса,
— неликвиды на существенную сумму, отвлекающие данные средства из оборота,
— из-за человеческого фактора часто возникает дефицит.

Итак, в целом, при данном подходе, уровень запаса и качество закупочных процедур зависит от человеческого фактора, (что является и преимуществом и недостатком одновременно) от того, насколько квалифицированы сотрудники аптеки, в области логистики. Таким образом, чтобы такой подход имел успех, сотрудники аптеки должны быть универсалами: и маркетологами, и логистами, и само собой фармацевтами. А такого сочетания добиться  крайне сложно и дорого.

Частичная централизация закупок весьма популярна в сетях. Технология выглядит следующим образом. Центральный офис предоставляет аптекам автоматизированный инструмент управления запасами и закупками. И тут уже проявляется некоторая степень централизации благодаря стандартизации процедур. А в аптеке уже самостоятельно принимают решение об уровне запаса, устанавливая для всего ассортимента параметры поддержания запаса в днях (чаще всего система выглядит именно так). Применяя данную технологию, сохраняются все преимущества и недостатки полностью децентрализованного подхода. Но появляется одно существенное отличие – упрощается принятие решение о размере заказа благодаря частичной автоматизации. Учитывая ассортимент аптеки (количество позиций для принятия решения о закупке), данный способ позволяет не упустить к заказу конкретную позицию. Что, разумеется, повышает сервис. Но влияние человеческого фактора в данном подходе все еще фактор, который оказывает серьезное влияние на эффективность закупок.

Частичная децентрализация закупок. Данный подход отличает существенное сокращение влияние человеческого фактора. За счет, каких инструментов это происходит? Разберемся по пунктам. Обязательно присутствует информационная система, поддерживающая закупочные процедуры с глубокой степенью автоматизации. Сюда относятся достаточно сложные технологии прогнозирования спроса, различные системы управления запасов и их нормирования, технологии анализа спроса. Входные параметры (размер страхового запаса, периодичность закупок, период поддержания запаса, и т.д.) в систему управления запасами устанавливаются в центральном офисе. Заказ для каждой аптеки формируется самостоятельно, либо в самой аптеке, либо в центральном офисе. Заказ рассчитывается на основании продаж предыдущих периодов, учитывая всплески и спады продаж внутри недели и/или месяца. Как инструмент возможности влияния на уровень запаса (и соответственно на сервис) для сотрудников аптеки остается инструмент обратной связи с центральным офисом. Фармацевт должен фиксировать запросы потребителей по тем позициям, которые запрашивались, но в действующем ассортименте их нет. А уже в центральном офисе, на основании данной информации, принимают решение о возможности включения данных позиций в постоянный ассортимент с тем или иным сервисом. Таким образом, данный подход оставляет возможность сотрудникам конкретной аптеки влиять на уровень сервиса. При этом ответственность за уровень запасов и объем неликвидов возлагается на сотрудников центрального офиса в рамках отдела закупок, а они уже имеют гораздо более высокий уровень квалификации в области логистики. Также к преимуществу подхода можно отнести прозрачность и подконтрольность всего движения товаров. Недостаток подхода заключается в том, что успех его зависит от качества информационной системы и ее скорости на изменения спроса.

Тотальная централизация закупок.  В отличие от предыдущего подхода, в данном случае у сотрудников аптеки вообще отсутствует возможность влиять на ассортимент и уровень запаса. Как правило, при выборе данного подхода система становится крайне неповоротливой, так как центральный офис не видит реальные запросы потребителей. Кроме того, сами сотрудники аптеки чувствуют свою беспомощность и невозможность повить инициативу. Что понижает уровень самомотивации. Но позволяет при этом в аптеки набирать более дешевых сотрудников.

Кроме  выше перечисленных видов централизации/децентрализации может быть огромное количество вариантов распределения зон ответственности между аптеками и центральным офисом.

При выборе степени централизации или децентрализации в первую очередь стоит подробно прописать все преимущества и недостатки каждого подхода, а также последствия, связанные не только с уровнем запаса, но и с уровнем мотивации и уровнем дохода сотрудников в аптеке и центральном офисе.