Операционная эффективность в логистике как инструмент выхода из кризиса

Грязнова О. С.  — Бизнес-консультант в области управления запасами, закупок и SCM. Имеет 11 летний опыт в консалтинге и 19-и летний опыт в логистике, закупках и SCM.

 План статьи:

• Классические инструменты сокращения издержек
• Изменение структуры и объемов материальных потоков на предприятиях в связи с кризисом
• Изменение требований к логистике в связи с этим
• Понятие операционной эффективности, ее актуальность и параметры
• Влияние операционной эффективности в логистике на структуру издержек и на качество работы

Учитывая современные реалии экономики и сокращение объемов производства, в том числе из-за существенного сокращения оборотного капитала, реальному сектору экономики целесообразно больше внимания уделять логистики.

Логистика и Управление Цепями Поставок, как часть менеджмента компании, является инструментом, который обеспечивает:

• Повышение операционной эффективности (производительность труда, исключение бесполезных и затратных процедур и операций, и т.д.);
• Уменьшение потребности в кредитах (за счет более качественного планирования производства и закупок; оптимизация уровня запаса материальных ресурсов, развитие отношений с поставщиками);
• Повышение или сохранения уровня качества обслуживания потребителей (улучшение имиджа компании на рынке);
• Сокращение издержек (не только логистических, но и издержек при работе с другими подразделениями компании и при работе с контрагентами).

 Благодаря этому повышается конкурентоспособность компании, и появляется возможность успешно воспользоваться существующей девальвацией рубля по замещению импорта товарами, произведенными на территории Российской Федерации.

 В данной статье рассматриваются вопросы в первую очередь операционной эффективности, так как именно от нее зависит гибкость компании, а соответственно скорость реакции на внешнюю среду.

Как известно, во многих компаниях в настоящее время происходит такой «замечательный» процесс, который можно назвать – «Сокращение издержек».

         Что такое сокращение издержек сейчас?

Чаще всего в логистике это выглядит так:

• Сокращение статьи затрат «Заработная плата». Основные инструменты – сокращение персонала или, как минимум, замораживание вакансий; отсутствие индексации заработных плат; не выплата премий; уменьшение социальных гарантий.
• Работа с поставщиками товаров и слуг. Направлений два: уменьшение закупочных цен и увеличение глубины кредита.
• В транспортной логистике увеличивается загрузка транспорта, и пересматриваются маршруты доставки.

 В связи с этими подходами возникает несколько вопросов:

1. Почему эффективностью отдельных направлений в логистике (например, транспортной) не озаботились до «кризиса»?! Чем же отдел логистики (департамент, дирекция, и т.д.) занимались раньше?
2. Как и где проявятся последствия сокращения персонала? Здесь речь идет о тех последствиях, когда на меньший штат возлагается большая нагрузка. Неизбежно увеличится количество ошибок. Где и когда они проявятся?!
3. Стремление понизить закупочные цены понятно. Но здесь также возникают два «но». Во-первых, за счет чего будет обеспечиваться сервис поставщиками, если они в свою очередь, после таких мероприятий, тоже будут сокращать «издержки»? Во-вторых, значит, до кризиса коммерческая составляющая при работе с поставщиками так же была не на высоте? То есть до кризиса, мы не получали лучшего предложения?
4. И наконец, а где же в этих мероприятиях «операционная эффективность»?

 Во многих компаниях логистика до сих пор воспринимается как затратная часть. Да еще и инвестиции в нее замораживаются. Это при условии, что сам отдел существует.

 Итак, как изменились требования к логистике в связи с кризисом. Подведем некий промежуточный итог:

1. Растут требования к уровню запасов. Запасы необходимо сокращать. С вязи с существенным уменьшением оборотного капитала, закупки (как одно из направлений логистики) вынуждены закупать чаще, но более мелкими партиями.
2. Требования к уровню бездефицитности не сократились, а иногда даже наоборот. Связано это с тем, что конкуренция на рынке обострилась. Необходимо бороться за каждого клиента.
3. Та же причина заставила повысить требования и к качеству поставок к клиентам. Сюда можно отнести скорость комплектации заказа и его доставка, качество и скорость оформления сопроводительной документации, сроки претензионной работы, уменьшение объема минимальной партии отгрузки. Здесь так же актуален вопрос отсрочки платежа. Но это уже не логистическая составляющая. Поэтому он в данной публикации он не рассматривается.
4. Повсеместное сокращение издержек.

 Но ведь Логистика на самом деле не только сервисная составляющая, но и «оптимизатор».

Что значит «оптимизатор»? Речь как раз и идет об операционной эффективности. И здесь производительность труда не является основной целью.

Один из важнейших инструментов в этих требованиях является операционная эффективность. Спектр задач по повышению операционной эффективности довольно широк. Типичные примеры проектов: снижение издержек, повышение производительности труда, оптимизация бизнес-процессов, повышение качества продукции.

Основной критерий операционной эффективности можно назвать исключение (минимизация) неэффективных операций.

Под неэффективными операциями понимают операции, не добавляющие ценности продукту или услуге. Такие операции добавляют только затрат. То есть понимание того, является ли конкретная операция эффективной или нет, должно быть исходя из представлений самого клиента. При рассмотрении процессов необходимо поставить себя на место клиента и задать вопрос: «Для клиента это важно или нет?»

По различным оценкам считается, что из всех операций, которые ежедневно выполняются на предприятиях, лишь 10% из них можно назвать эффективными. 30% операций должны присутствовать. К обязательным операциям в компании относят бухгалтерский учет, систему безопасности (экономическую, социальную, безопасности труда и прочее), управленческий учет, кадровую работу, и т.д. (хотя и внутри данных направлений так же стоит повышать качество рабочих процедур). Остальные 60 % операций являются не эффективными.

Прежде чем приступать к оптимизации процессов целесообразно предварительно провести диагностику. То есть необходимо проанализировать, на каких участках продвижения материального потока в компании присутствуют самые большие сложности и проблемы. Исходя из простого посыла, что небольшой вклад обеспечивает максимум результата, необходимо начать с самой проблематичной зоны.

Как ее выявить? Один из несложных инструментов, является описание процессов в первом приближении и позволяет оценить, насколько эффективно компания обеспечивает создание ценности для своих потребителей. (Рисунок 1). Этот метод описан в книге Кристофера «Маркетинговая логистика»[1]. Его основной посыл заключается в том, что все время, которое затрачивается в процессе создания добавочной ценности можно разделить на 2 части: это время создающее ценность, и время, добавляющее издержки.

На данном рисунке можно увидеть процессы (или виды работ), которые добавляют ценности продукту (то есть повышают его потребительские свойства и характеристики – ось Y) и при этом потребляют издержки; и виды работ, которые только требуют затрат (ось X). В данном примере, самый не эффективный участок является склад Готовой Продукции. Уровень запаса на данном участке достигает 5 месяцев хранений (в среднем 3 месяца). Хранение на складе не добавляет ценности, так как чем дольше хранится продукция, тем больше шансов получить ухудшенный внешний вид и потери Готовой Продукции. А вот издержки хранение на складе потребляет существенные.

Рисунок 1 – Создание ценности для покупателя.

При этом внутри каждой функции так же необходимо повышать эффективность, повышая детализацию изучения процессов. Так же, изучая, таким образом, процессы в первом приближении, хорошо видно от каких факторов в первую очередь зависят сроки возврата инвестиций.

После того, как изучены процессы, необходимо выявить те проблемные зоны, которыми следует заняться в первую очередь. Основные характеристики проблемной зоны: длительные сроки прохождения материального потока, отсутствие добавленной ценности, высокие затраты на функционирование зоны (участка).

Основными проблемными участками внутри компании (иначе – участки, на которых запасы хранятся максимально долго) можно представить следующим образом:

• Склад сырья и материалов, а так же склад вспомогательных материалов;
• Незавершенное производство;
• Склад готовой продукции;
• Система дистрибьюции.

Поэтому следующий этап после первичной диагностики должен быть изучение причин, в связи с чем, запасы, а соответственно и замороженные деньги, накапливаются на том или ином участке. В зависимости о того, где будет выявлена проблема, потребуются различные логистические технологии и решения.

Главное при оптимизации процессов – скорость и стабильность сроков. Про качество, разумеется, ни кто не забывает.

• Скорость прохождения информации.
• Скорость принятия решений.
• Скорость реакции на изменение внешней среды.

 А особенно сейчас, когда спрос на многие продукты упал или когда его (спроса) структура изменилась. Единственный способ оперативно реагировать на все эти изменения, да еще и работать с минимальными вложениями в запасы – это работать оперативно, быстро и гибко.

Например, при сроке исполнения заказа в три недели, необходимо планировать спрос как минимум на три недели вперед. Для этого потребуются данные как минимум за 9 уже прошедших недель (пример производственной компании). Спрос за этот срок серьезно изменился. Соответственно эти данные уже являются устаревшими.

А если рассмотреть эти три недели срока исполнения заказа более детально, то можно увидеть следующее (пример, весьма распространенный):

Первый этап – срок согласования заказа с другими подразделениями (бухгалтерия, отдел финансов, юристы) – 4 дня.

Второй этап – срок согласования заказа с поставщиком (урегулирование задолженностей) – 2 дня.

Третий этап – срок доставки – 11 дней.

Четвертый этап – срок разгрузки на складе, формирование себестоимости, оприходование бухгалтерией. Пока все процедуры не выполнены, отгружать нельзя. Что подтверждено запретами в информационной системе. Она просто не позволит выписать документы на отгрузку. Это период – 4 дня.

Итого на процедуры внутри компании ушло 8 дней.

При повышении качества процессов на все внутренние процедуры можно тратить 1 день.

Если в рамках задач логистики работать с поставщиком на сокращение сроков согласования заказа и срок доставки,  (например, сократив все сроки с 13 дней до 11), то все процессы, связанные со сроком исполнения заказа будут занимать 12 дней.

Соответственно и планировать спрос будет необходимо не на 21 день, а на 12. И для построения прогноза уже потребуются данные не за 63 дня, а за 36. А это уже более свежая и адекватная информация о спросе.

Но, что еще важнее, чем сокращение сроков в данном примере, это стабилизация этих сроков. От этих параметров зависит уровень запасов, а соответственно потребность в оборотном капитале.

Другой пример пересмотра операционной эффективности, но уже на складе.

Крайне важно повышать эффективность бизнес-процессов внутри склада за счет известных и популярных многочисленных инструментов, начиная от рационального размещения оборудования на складе, заканчивая сменой складского оборудования (а иногда и самого склада). Но как показывает практика, масса проблем лежит за пределами самого склада. Склад является «заложником» системы, в которой он функционирует. Например, склад торговой компании зависит от отделов закупок и продаж. Если действия данных отделов не согласованы между собой и с самим складом, то склад должен каким-то образом не только справляться с неравномерностью потоков, через него проходящих, но и делать это в соответствии с требованиями отделов закупок (скорость приемки) и продаж (скорость и качество комплектации).

В некоторых случаях эффективно функционирующий склад (как самостоятельная единица) не дает максимального сокращения издержек, которые можно было бы обеспечить, занявшись вопросами взаимодействия склада со смежными подразделениями.

Рассмотрим пример.

Торговая компания. Складская площадь – 10000 квадратных метров. Склад находится в собственности у компании.  Поставки стабильны, предсказуемы и планируемы. Отгрузки так же известны заранее. У склада проблем с планированием работ нет. Склад работает круглосуточно.

Общая схема работы склада такова:

• с 9.00 до 18.00 – приемка заказов и комплектация не плановых заказов по самовывозу (доля в общем объеме таких заказов не высока)
• с 18.00 до 7.00 – комплектация заказов плановых. Эти заказы отдел продаж собирает и регистрирует до 18.00. Если заказ поступает после 18.00, то он будет комплектоваться уже в течение следующих суток.
• с 7.00 до 9.00 – отгрузка и экспедиция собранных заказов клиентам.

В общем, схема работы весьма распространенная и эффективная. Все прозрачно, все наглядно и планово. В результате уровень сервиса весьма высокий (качество комплектации и своевременность поставки).

Но в этой схеме работы на данном складе есть одно но – это издержки на функционирование склада. Принято считать, если сокращать издержки, сервис обязательно упадет. Если, например, просто сократить персонал, то обычная нагрузка на каждого сотрудника увеличится, что приведет к большей утомляемости и соответственно к ухудшению качества работы. Что же делать в таком случае? А необходимо вот что: менять технологии, искать резервы сокращения издержек за счет уменьшения простоев и сокращения неэффективных операций.

На данном складе была проведена диагностика нагрузки на склад и выявлены некоторые закономерности в спаде и росте объема работ (Рисунок 2).

Рисунок 2 – Нагрузка на склад в течение суток

График отражает не единичный случай, а повторяющуюся картину и не является максимально точным. Он лишь показывает примерную нагрузку на склад и является не диаграммой, а рисунком. Можно, конечно делать и более точные замеры, но они будут дороже, и немного искажать фактическую картину по распределению объемов работ в течение суток. Это связанно с тем, что сотрудники склада будут работать «под присмотром» контролеров и замерщиков иначе, чем в обычных условиях. Для аргументации и экономического обоснования может потребоваться более детальная диагностика.

Другой момент, связанный с работой данного склада – это продолжительность рабочей смены. Как уже уточнялось выше, данный склад работает круглосуточно. И продолжительность рабочей смены сотрудников так же 24 часа. Именно поэтому, если посмотреть на рисунок 1, с 23.00 до 6.00 объем работ на складе минимальный. Проще говоря, сотрудники склада отдыхают после продолжительной рабочей смены. После суток работы, сотрудники имеют 2 выходных. Данный подход в компании был выбран с целью сокращения статьи расходов на заработную плату. На работу нанимаются сотрудники, которых устраивает не высокая по меркам Москвы заработная плата. Основной штат сотрудников – жители удаленных районов Московской области. А их в свою очередь устраивает не только уровень заработной платы, но и режим работы.

Что можно сделать в такой ситуации выполняя поставленную задачу – сокращение издержек?

Можно, конечно, сократить часть сотрудников, и перераспределить нагрузку на оставшихся. Такое решение будет эффективно только в том случае, если рабочая смена не будет 24-х часовой. У человека есть определенный ресурс, по исчерпании которого, как бы он не хотел, работать качественно и без сбоев не сможет.

Соответственно, решение данной задачи лежит сразу в трех плоскостях:

• численность персонала
• продолжительность рабочей смены
• продолжительность работы склада.

Рассмотрим один из вариантов, который объединяет в себе сразу три выше изложенных подходов.

Итак, если вернуться к рисунку 2, то можно увидеть, что нагрузка на склад в дневное время (когда основная нагрузка на склад обусловлена приемкой вновь приходящих грузов) является весьма стабильной. Кроме этого стоит отметить, что нагрузка уже соответствует пропускной способности склада и переносить часть работ с ночной смены на дневную, так же не будет приемлемо.

При этом с 17.00 объем работ начинает сокращаться. Поэтому склад может приступить к комплектации заказов уже с 17.00 (или даже раньше). И исходя из существующей пропускной способности склада и его производительности, сотрудники справятся с комплектацией заказов за 4 часа. В результате, график работы склада можно представить следующим образом (Рисунок 3) (с 7.00 до 22.00).

Рисунок 3 – Нагрузка на склад при новом режиме работы

Единственным препятствием перехода на такую технологию работы служит та самая межфункциональная координация, о которой уже писалось в начале статьи. Что бы перейти на комплектацию заказов с 17.00, необходимо, что бы отдел продаж зафиксировал при работе с клиентами, что «час X» приемки и возможной редакции заказов является срок (например) до 16.30. Сложность заключается в том, что отделе продаж может препятствовать изменению графика принятия заказав, так как это потребует от менеджеров дополнительной работы с клиентами. В данной компании так и произошло. Самое большое препятствие возникло именно со стороны коммерсантов, так как потребовало пересмотра договоров. Единственным сильным аргументом для изменения технологий работы послужило распоряжение генерального руководства после анализа финансового обоснования необходимости смены графика работы склада.  При этом со стороны клиентов большого сопротивления не наблюдалось, а через некоторое время клиенты привыкли к новому режиму передачи заказов и уже «забыли» что может быть по-другому.

Результат – сокращение издержек на содержание склада на 20%. Точность комплектации заказов не упала (даже немного повысилась) за счет меньшей утомляемости персонала. Текучесть кадров уменьшилась по той же причине (ранее была текучка кадров до 60% в месяц, стала – в пределах 15%).

Основные проблемы, которые присутствовали в данном случае – уровень заработной платы и межфункциональная координация. Обе эти составляющих, как правило, лежат за пределами компетенции самого склада.

Вывод – то, как функционирует склад в существенной степени зависит от взаимодействия самого склада со смежными подразделениями компании.

На стратегическом уровне можно привести довольно известный пример из практики международного бизнеса, когда одна компания из-за своей «нерасторопности» потеряла бизнес в сфере производства и продвижения мобильных телефонов. Из-за задержки в прохождении информации внутри компании о проблемах поставщика, была вынуждена остановить у себя производство. А другая компания, воспользовавшись этим простоем, получила преимущества на рынке в объеме продаж. История эта давняя, но компания, получившая преимущества, удерживает их до сих пор. В первом случае – процедуры не отлажены, приоритетность в информации не установлено, командная работа на слабом уровне, и т.д. Вторая компания известна своей гибкостью и работами по ускорению процедур.

И на Российском рынке есть масса компаний, у которых «операционная эффективность» является важным фактором, которым занимались и до кризиса, и на постоянной основе продолжают заниматься. Жаль лишь, что в основном это все-таки международные компании, работающие на Российском рынке.

[1] Маркетинговая логистика; Кристофер М., Пэк Х.; ИД Технологии; 2005 г

[2] Это частный пример и не является аксиомой. Эффект зависит от специфики склада (его пропускной способности) и возможностей работы с контрагентами. Реальный эффект зачастую выше.