Складская логистика и кризис

Журнал: Складской комплекс, №8, 2008

Кризис! Кризис! Кризис! Сокращение персонала! Невыплаты премий и бонусов! Сокращение заработных плат!  Урезание бюджета на обучение и развитие сотрудников! Замораживание инвестиционных проектов (в том числе в логистику)! Что это: действительно в компаниях нет оборотных средств или это последствия ожидания  надвигающегося дефицита денежных средств? Не зависимо от того, каковы причины выше приведенных мероприятий в рамках компаний, вопрос в том, насколько адекватно принимаются эти решения, насколько они корректны.

Действительно, производительность труда в компаниях, как правило, низкая. И действительно есть возможность меньшим количеством сотрудников обеспечивать существующий объем работ, или даже больший.

Каким же образом можно повысить эффективность труда на складе без существенных инвестиций? В данном случае можно говорить о складах, которых в России самое большое количество:

• не автоматизированные,
• частично механизированные,
• на них нет WMS – системы (автоматизированной системой управления складом),
• как правило, присутствует информационная система, которая позволяет осуществлять складской учет.  

Данные склады размещены в помещениях, изначально не предназначенных для хранения товаров, либо в зданиях бывших ангаров или овощехранилищ.

Реконструкция данных помещений, как правило, не производится. Или осуществляется минимальная реконструкция (например, ремонту подлежит в первую очередь пол).

Хранение продукции осуществляется штабельным и стеллажным способом.

Уровень логистического сервиса и инфраструктуры на данных складах крайне низкий:

• много времени уходит на поиск товара,
• допускается большое количество ошибок при комплектации заказов,
• объем запаса на складе может в несколько раз превышать нормативный показатель по складской мощности,
• часто товары на складе теряются, так же выявляется высокая доля поврежденных грузов по причине постоянного перемещения товаров по складу.

  В основном такие склады принадлежат на правах аренды небольшим торговым компаниям, а также не модернизированным производствам.

Чаще всего такие склады относятся к небольшим и средним компаниям, тем самым компаниям, которые на себе кризис чувствуют первыми. Именно данные компании первые попадают под удар. Поэтому статью посвятим именно таким складам.

 Так как речь идет об инструментах, которые не потребуют существенных инвестиций, то соответственно не стоит говорить о покупке собственного склада и информационной системы, покупке техники и прочих инструментов, требующих существенных денежных вливаний. Увеличить численность сотрудников тоже вряд ли удастся.

Так что должен сделать руководить склада? Для этого стоит сначала установить причинно-следственную связь (Рисунок 1) между качеством работы склада и реальностью, которая его (склад) окружает.

 Рисунок 1 – Выявление причин некачественной работы склада (только те причины, на которые в настоящий момент можно влиять, то есть не требующие существенных затрат)

Рассмотрим причины по порядку и перечислим инструменты, позволяющие нивелировать влияние данных проблем:

Неправильный расчет потребности в складских мощностях. В данном случае единственный относительно недорогой способ решения данной проблемы в краткосрочной перспективе – это аренда дополнительных складских площадей. Но спешить не стоит, так как чаще всего проблема кроется в технологиях управления запасами, то есть завышенным запасом по сравнению с необходимой потребностью.

Ошибки в технологиях управления запасами. То есть уровень запаса сильно превышает нормативный. Иногда в несколько раз. Именно с этого пункта стоит начать детальный анализ, так как остальные вопросы, связанные с работой склада проблематично будет разрешить, если склад переполнен материальными запасами. Что может сделать в данном случае руководитель склада? Необходимо проанализировать весь ассортимента по АВС – анализу, который позволяет выявить самые важные товары. Для этого необходимо собрать данные по среднему уровню запаса в натуральном выражении (если на складе товары с разными единицами измерения, то анализировать необходимо по каждым единицам измерения отдельно), по объему потребления (отгрузки, продажи) так же в натуральном выражении, и наконец, по оборачиваемости. Необходимо выявить продукты, у которых самый большой уровень запаса, самая низкая оборачиваемость и самый низкий объем потребления. Если товары еще и с разными объемными характеристиками, то провести АВС – анализ еще и по ним. И сопоставить результаты по АВС – анализам по разным параметрам. Задача – выявить те группы товаров, которые отнимают максимальный ресурс у склада и при этом не дают эффекта, как для коммерческих, так и для маркетинговых задач. Если есть возможность, то проанализировать еще по прибыли (не очищенной от налогов, фактически наценки). И с этими данными обратиться к директору по логистике (если склад относится к департаменту логистики). Если нет логистической дирекции, то обратится к руководителю отдела закупок или его непосредственному начальству (в зависимости от организационной структуры и принятых стандартов и бизнес-процессов).

Слабая работа по ликвидации неликвидов. Под неликвидами, в данном случае, понимаются товары, которые качественные, с сохраненным товарным видом, но не продающиеся (не использующиеся на производстве). Неликвиды занимают на складе «драгоценное» место, и кроме этого, неликвиды еще и деньги (в настоящий момент тоже не маловажный ресурс), которые лежат на складе и фактически не работают (не оборачиваются). По результатам предыдущего пункта уже будут выявлены неликвиды, если до сих пор с ними работа не велась.  Руководитель склада так же должен повлиять на соответствующие подразделения, которые в свою очередь должны выработать политику ликвидации неликвидов (распродажа, подарки, списание, благотворительность, уничтожение, комплектация наборов, и т.д.).

 Несогласованность действий отдела закупок, склада и внутренних потребителей склада (отдел продаж или производство). Здесь речь идет о нестабильности нагрузки на склад. Руководитель склада должен проанализировать объем работ, который ложится на склад в течение дня, недели, месяца. И если есть ярко выраженные всплески и провалы в нагрузке на складской персонал, то руководитель склада должен обосновать необходимость работы с контрагентами в направлении плановых поступлений и отгрузки. Другой вариант – усиливать смену в пиковые нагрузки за счет скользящего графика для сотрудников. Или за счет увеличения численности сотрудников склада, но позволят ли в настоящее время Вам нанимать дополнительный персонал.

Уровень автоматизации. Инструмент, который можно автоматизировать относительно не дорого в информационной системе, и соответственно повысить скорость и качество комплектации — это адресная система хранения. Благодаря этому инструменту, появляется возможность быстро находить товар на складе, быстро проводить выборочную инвентаризацию. За счет этого, производительность труда в некоторых случаях возрастает почти в 2 раза. Кроме этого, благодаря адресной системе товары на складах можно размещать эффективнее. То есть ближе к зоне отгрузки хранить товары, которые чаще всего отгружаются, те товары, к которым чаще всего «обращаются» сотрудники. Стоит заметить, что такую функцию адресного хранения в рамках такой системы, как 1С, можно внедрить и отработать за 2 недели. Только необходимо согласовать, чтобы у отдела автоматизации при работе со складом был высокий статус важности внедрения данного инструмента.

             В целом, конечно, данные работы, которые в первую очередь ложатся на плечи руководителя склада, и займут не один месяц работы. Но эффект от этого позволит не только локально повысить эффективность склада, но и существенно повысить логистический сервис, а значит и конкурентоспособность компании в столь критичное для многих время.

            И еще один не маловажный момент. Благодаря текущему экономическому кризису в компаниях появляется прекрасная возможность заняться повышением эффективности производительности не только в рамках склада, но и в рамках компании в целом. Навести порядок, так сказать.